Managementtrends in milieu en welzijn

december 2004

Op IFEST 2004 organiseerde Amelior een studievoormiddag over nieuwe managementtrends in milieu en welzijn. Aan bod kwamen de nieuwe ISO 14001, de toepassing van de balanced scorecard, welke competenties nodig zijn voor een succesvol milieu-, gezondheids- en veiligheidsbeleid, hoe men mensen kan sensibiliseren en attitudes op het vlak van milieu- en welzijnszorg kan verbeteren.

Meest ‘nieuw’ is uiteraard de nieuwe versie van het milieuzorgsysteem ISO 14001. De definitieve versie wordt verwacht rond de publicatietijd van dit magazine, maar consultant milieu Amelior kon al de belangrijkste wijzigingen tegenover de vorige versie uit 1996 toelichten.

Milieuhandboek

Een van de doelstellingen van de revisie was ISO 14001 compatibeler te maken met de recente versie van ISO 9001:2000. Ook was het de bedoeling de duidelijkheid van de normtekst te verhogen om de implementatie te vereenvoudigen en een hogere milieubescherming te bereiken, onder meer door sommige ‘achterpoortjes’ te sluiten. Zo was het niet duidelijk of men al of niet een milieuhandboek moet hebben, terwijl nu in de algemene eisen expliciet gevraagd wordt vast te leggen hoe men aan de ISO 14001 voldoet. Wat de milieuaspecten betreft wordt gevraagd deze van de activiteiten, producten en diensten te identificeren, terwijl er in de vorige versie sprake was van de aspecten van activiteiten, producten of diensten. Zo wordt vermeden dat bepaalde milieuaspecten buiten beschouwing worden gehouden. Ook geplande investeringen moeten nu in een vroeger stadium op hun milieuaspecten onderzocht worden. De eisen m.b.t. opleiding, bewustzijn en vakbekwaamheid zijn nu niet enkel meer van toepassing op het eigen personeel, maar op eenieder die werkt voor of in naam van de organisatie. Het milieubeleid moet niet enkel meer gecommuniceerd worden aan de eigen medewerkers, maar aan iedereen die werkt voor de organisatie. Dit zou moeten leiden tot een intensifiëring van de communicatie-inspanning met contractors en interim personeel. De belangrijkste inhoudelijke wijzigingen moeten tegemoet komen aan de kritiek van sommige belangengroepen, voornamelijk de milieuverenigingen. De kritiek sloeg er bijvoorbeeld op dat men een ISO 14001-systeem kon laten certificeren als men ernaar streeft te voldoen aan alle wettelijke vereisten. In de vorige norm was er al bij al relatief weinig aandacht voor milieuwetgeving, maar nu worden de systeemeisen in verband met de milieuwetgeving explicieter en meer sluitend. Men kan bijgevolg verwachten dat er bij externe audits meer aandacht zal besteed worden aan de processen die de wettelijke conformiteit moeten borgen. De Amelior-consultant wist ook te melden dat de nieuwe norm niet veel zal veranderen aan de praktijk bij Amelior, die in zijn begeleiding niet enkel rekening houdt met de letter, maar eveneens met de idee achter de normeisen. De overgangstijd zou niet zoals bij ISO 9000 drie jaar bedragen, maar zeer waarschijnlijk slechts 18 maanden.

De SBSC van Amelior

Amelior ging ook in op de vraag hoe men elementen van milieu, welzijn en duurzaamheid kan integreren in de vier ‘perspectieven’ van de BSC: interne processen, leren en groeien, klanten en financieel perspectief. Kaplan zelf heeft geprobeerd de BSC uit te breiden met dergelijke aspecten door de zaken die relevant zijn voor milieu, veiligheid of duurzaamheid te verwijzen naar het perspectief ‘interne processen’. In andere voorstellingen wordt er voor milieu, veiligheid en duurzaamheid een vijfde perspectief gecreëerd of worden de zaken die relevant zijn voor milieu verwezen naar de BSC opgesteld voor de milieudienst, voor welzijn naar de preventiedienst, maar komen ze niet aan bod in de globale BSC van het bedrijf. Volgens Amelior zijn dit allemaal alternatieven die milieu, veiligheid en duurzaamheid niet of te beperkt integreren in de klassieke BSC. Amelior ontwikkelde een Sustainability Balanced ScoreCard (SBSC) waarin de bestaande 4 perspectieven worden uitgebreid. Integratie van milieu, veiligheid en duurzaamheid gebeurt hierbij o.a. door rekening te houden met andere stakeholders dan de klanten. Ook wordt er een externe dimensie toegevoegd, vergelijkbaar met de ECI’s (Environmental Condition Indicators) van de ISO 14031. Voor de externe dimensie kunnen bijvoorbeeld indicatoren toegevoegd worden op het vlak van milieu: de emissie van broeikasgassen, de concentratie van zware metalen in de bodem, de kwaliteit van het grondwater in de omgeving. Amelior ontwikkelde een plan om in veertien stappen (zie kader) een dergelijke Sustainability Balanced ScoreCard in te voeren en gebruikt deze momenteel in enkele pilootprojecten in bedrijven.

ISO 14031

Volgens senior consultant veiligheid Jef Stijnen is er op het vlak van veiligheid en de gezondheid op het werk in de wetgeving een verschuiving van detailvoorschriften naar meer algemene eisen en verplichtingen gebeurd. Dit vraagt een groter engagement van het management om risicobeheersing planmatiger aan te pakken en de uitbouw van een managementsysteem om voortdurend zijn prestaties te verbeteren. Een aanrader is volgens hem het ontwikkelen van een stel indicatoren die de prestaties van het managementsysteem in al zijn aspecten in kaart brengen. Om een dergelijk stel indicatoren te ontwikkelen is het zeker nuttig de indicatoren te bestuderen in de te weinig bekende ISO 14031, een leidraad voor de evaluatie van de milieuprestaties. ISO 14031 geeft aan hoe men een indicatorenset kan uitwerken, hoe men deze kan evalueren en hoe men deze tenslotte ook kan communiceren. In de ISO 14031 wordt er tussen de gewone normtekst gewerkt met wat men noemt ‘practical help boxes’, waarin voorbeelden de werkwijze moeten illustreren. De bijlagen zijn zeer ruim opgevat en bieden een heel gamma aan voorbeeldindicatoren. Met een beetje creativiteit kan men erin slagen om een degelijke vertaalslag naar indicatoren voor veiligheid, gezondheid en welzijn te realiseren.

Netwerking

Het aspect ‘netwerking’ krijgt volgens Jef Stijnen meer belang voor een succesvol management: men kan van elkaar leren, oplossingen van een sector kunnen vaak goed werken in een andere. Bij de evolutie van het voorkomen van incidenten naar het promoten van veiligheid kunnen we gebruik maken van marketingtechnieken om mensen te overtuigen hun houding te veranderen, dus om aan te tonen wat de voordelen zijn van betere veiligheid en milieuzorg. Ook labeling en certificatie van producten, goederen en diensten kan hierbij helpen. Denk maar aan VCA, BeSaCC, of in Duitsland een label als Polytop Autopflege voor het gebruik van autoreinigers. Interessant vindt hij ook een managementobjectief dat uitgaat van een visie van ‘nul ongevallen’. De visie moet dan wel goed begrepen worden: het gaat er niet om dat men alle ongevallen zal voorkomen, wel dat alle ongevallen en niet-conformiteiten kunnen voorkomen worden. Grote uitdaging is de integratie van de managementsystemen voor kwaliteit, milieu en veiligheid in een holistische benadering. De aspecten van een proces kunnen niet gescheiden worden in de beheersing van dat proces. Dit geldt zowel voor de managementprocessen, de primaire processen als de ondersteunende processen. Dit betekent dat de hiërarchische lijn verantwoordelijk wordt voor alle aspecten van de processen. Zij worden de proceseigenaars, terwijl de preventieadviseur en de milieucoördinator systeemarchitecten worden. De hiërarchische lijn moet hierbij vaardigheden ontwikkelen, en dit op alle niveaus. Niet alleen de verantwoordelijken van productieafdelingen, technische dienst, magazijn en logistiek, maar ook meestergasten, ploegleiders, supervisors moeten de algemene en de afdelingsspecifieke relevante milieudoelstellingen kennen, een milieuaspectanalyse voor hun afdeling kunnen maken, enz. Hetzelfde geldt voor kwaliteit en veiligheid. Jef Stijnen kondigde aan dat Amelior bezig is voorstellen van opleiding te ontwikkelen die gebaseerd zijn op een holistische benadering voor de verschillende doelgroepen in de onderneming.

ROb

Manager/consultant veiligheid Thierry Uyttenhove stelde dat de aanpak van de (on)veiligheid een hele weg heeft afgelegd. Van schadebeheersing over risicobeheersing kwam men tot een organisatorische aanpak met een managementsysteem. De volgende stap is het ontwikkelen van het persoonlijk veiligheidsbewustzijn (Behavior Based Safety, BBS). Een doorbraak in het verhogen van de veiligheid was volgens hem het inzicht dat er onder het topje van ongevallen een hele ijsberg aan onveilig handelen en onveilige toestanden verborgen zitten, die tot die ongevallen leiden. Onveilige toestanden zijn slechts voor 10% de oorzaak van ongevallen, terwijl 90% op rekening komt van onveilige handelingen.

Het persoonlijk veiligheidsbewustzijn kan aangescherpt worden door ROB, Regelmatige Observatie Rondgangen, waarbij ongevallen voorkomen kunnen worden door zoveel mogelijk onveilige handelingen uit te schakelen. Onveilige handelingen kunnen:

onbedoeld zijn (‘vergissingen’ of afdwalen van het werk; deze vinden voornamelijk plaats bij routinetaken zonder dat risicofactoren in rekening worden gebracht);

bedoeld zijn: ofwel berusten ze op misvattingen (‘men is overtuigd dat de handeling, gezien de situatie de juiste is’). Dit is een veel voorkomende oorzaak van het ontstaan van ongevallen. Ofwel zijn het overtredingen van de veiligheidsvoorschriften (‘omdat de regels zelf ondeugdelijk zijn, men ze niet kende, niet begreep of niet wist welke wanneer toe te passen’).

Vele veiligheidscampagnes zijn gericht op het voorkomen van overtredingen en niet op het elimineren van vergissingen en misvattingen. Deze laatste zijn slechts in beperkte mate met affichecampagnes en waarschuwingen aan te pakken. Men is zich immers niet bewust van de vergissingen. Zo’n ROb vraagt wel de nodige observatie- en communicatievaardigheden. Bij een veiligheidsrondgang moet de observator (dit kan de directe verantwoordelijke zijn, of een collega, afdelingshoofd van een andere afdeling, de plantmanager, …), zowel over de vastgestelde onveilige maar evenzeer over de veilige handelingen communiceren. In elk geval is onmiddellijke directe communicatie nodig, waarbij hij open en gerichte vragen stelt over dit gedrag. Weet de betrokkene dat het gevaarlijk is, waarom doet hij het, hoe staat hij er zelf tegenover? Hoe kan de taak veiliger uitgevoerd worden?

ROb vraagt ook een registratie en opvolging: van de veilige handelingen uit waardering (positieve communicatie) en om deze te borgen; van de onveilige handeling om deze te bannen en de eventuele onderliggende organisatorische factoren aan te pakken om het verkeerd handelen te voorkomen. Die factoren die mensen in een positie brengen waarin ze onveilig gedrag vertonen moeten geïnventariseerd worden. Vervolgens moet het management maatregelen nemen die de menselijke factor in het verstoringsproces op de meest effectieve manier beperken en daarmee dus veiligheidsverhogend werken.

Om de onveilige handeling te bannen moet men de betrokkenheid van de medewerker krijgen en zijn persoonlijk veiligheidsbewustzijn kunnen aanscherpen. Tenslotte, zegt Thierry Uyttenhove, doen mensen alleen iets omdat ze het zelf willen: “Het zit van binnen”.

 

Stappenplan SBSC
  1. Bekomen van draagvlak en ‘commitment’: informatie, sensibilisatie, voorbeelden uit andere organisaties, ..
  2. Bepalen van het toepassingsgebied: de hele organisatie, een afdeling of divisie
  3. Vastleggen van de projectorganisatie met managementteam, coördinator en eigenaar per succesfactor
  4. Uitvoeren van een strategische analyse
  5. Bepalen van de succesfactoren
  6. Balanceren van de succesfactoren betreffende volledigheid en consistentie
  7. Bepalen van indicatoren en meetsysteem, inclusief indicatoren voor monitoring van de externe dimensie
  8. Uitvoeren van metingen en nagaan of het meetsysteem gemakkelijk te onderhouden is
  9. Bepalen van streefwaarden (doelstellingen voor de indicatoren)
  10. Opstellen van een actieplan dat kan omvatten: de acties om de streefwaarden te realiseren en om het meetsysteem te implementeren
  11. Integreren van SBSC in de organisatie en de strategiebespreking als vast agendapunt opnemen in een gestructureerd overlegorgaan
  12. Ontplooien van SBSC in de organisatie, ook op lagere organisatieniveaus
  13. Informatiseren van SBSC
  14. Periodiek toetsen van SBSC