Stappenplan voor integrale integratie van managementsystemen

augustus 2007

Een verregaande integratie van managementsystemen biedt tal van voordelen, maar is geen eenvoudige taak. Met dit stappenplan reiken wij u een tool aan om te komen tot een integraal beheer van alle systeemaspecten.

In elke organisatie zijn er tal van systeemaspecten die gemanaged dienen te worden. Of het nu gaat om welzijn, kwaliteit, voedsel- en voederveiligheid, beveiliging van terreinen en kennis, het metatechnisch evaluatiesysteem voor Seveso-bedrijven, productnormering, milieu & energie, financiële aspecten als Sarbanes-Oxley, HRM en Investors in People. Om al deze zaken goed te beheren is een integrale aanpak niet meer weg te denken.
Effectieve en efficiënte afspraken maken, leidinggeven met een integrale visie en vooral de medewerkers bewustmaken en betrekken zijn bij dit alles essentieel.
Het uitwerken van verschillende parallelle systemen voor al de bovenvermelde systeemaspecten heeft nogal wat nadelen. Niet alleen kan dit leiden tot tegenstrijdigheden of dubbel werk (bv. verschillende procedures voor thema’s als documentenbeheer, registratiebeheer of opleiding) maar het zorgt ook voor verwarring en onduidelijkheid bij de medewerkers/gebruikers en zelfs het ongewild bevoordelen van bepaalde systeemaspecten en hun uitgewerkte systemen ten nadele van andere. Een geïntegreerd beheer vermijdt al deze problemen en is bovendien heel wat efficiënter. Tot slot biedt ook het geïntegreerd auditeren voordelen, al moeten we hierbij wel de kanttekening maken dat het auditeren ook complexer wordt en de lat qua auditorcompetenties dus hoger komt te liggen.

De processtructuur

In ISO 9001 wordt een managementsysteem als volgt gedefinieerd : “Een samenhangend geheel van afspraken en werkwijzen en een organisatiestructuur voor een planmatige en systematische beheersing en verbetering van bedrijfsprocessen om de gestelde doelen te realiseren.” Dit vat de integrale benadering perfect samen. In elk bedrijfsproces spelen één of meerdere van al de bovenvermelde systeemaspecten een rol. Vandaar dat de processtructuur voor een managementsysteem ook de beste benadering is om het managementsysteem aan op te hangen. In het stappenplan komt dit nog verder aan bod.

De eerste stappen van het integratietraject

Wanneer er op vandaag diverse systemen naast elkaar bestaan in een organisatie, of wanneer er bepaalde nieuwe systemen dienen te worden geïmplementeerd en geïntegreerd in de bestaande, is de eerste vereiste zoals steeds dat er commitment aanwezig is bij het management. Het management moet overtuigd zijn van de noodzaak van een geïntegreerd systeem en dient zich vooraf ook de nodige vragen te stellen. Welke visie hebben de diverse betrokken verantwoordelijken en stafmedewerkers op het integratiegebeuren en zijn er hierbij belangrijke meningsverschillen die eerst dienen aangepakt te worden? Wat is de bestaande structuur van de managementsystemen en leent deze structuur zich tot makkelijke integratie? In welke mate zullen de medewerkers geconfronteerd worden met veranderingen en hoe dient daarop ingespeeld te worden? Vragen die best eerst beantwoord worden vooraleer het integratietraject aan te vatten.
Een volgende stap is de oprichting van een Management Systeem Team (MST). Dit projectteam, of liever trajectteam, zal verantwoordelijk zijn voor de opvolging en bijsturing van en communicatie over het hele (oneindig doorlopend) traject. Het is aangewezen hierin mensen op te nemen met verschillende achtergronden, aansluitend bij de diverse systeemaspecten die in het managementsysteem vervat zullen zitten. Staffuncties als kwaliteitsverantwoordelijke, milieucoördinator en preventieadviseur zijn klassiek in zo’n team aanwezig. Daarnaast kunnen uiteraard vertegenwoordigers opgenomen zijn van die departementen/processen die een belangrijke rol in het managementsysteem zullen spelen. Wat cruciaal is, is dat er ook een vertegenwoordiger van de directie is opgenomen in het team. Op deze manier kunnen beslissingen autonomer worden genomen of kan deze vertegenwoordiger de visie van het MST verdedigen voor de voltallige directie.
In een volgende fase wordt de balans opgemaakt van de huidige stand van zaken. Bij deze nulmeting wordt voor elk relevant systeemaspect nagegaan wat de toestand is. Wat zijn eventuele knelpunten voor integratie; is er al een systeem aanwezig voor dat bepaald systeemaspect en hoe is dat systeem dan opgebouwd; wat is het toepassingsgebied van de bestaande systemen; hoe worden de diverse risico’s geïdentificeerd; hoe staat het met compliance met wettelijke en andere eisen voor de diverse systeemaspecten; welke stakeholders spelen een rol van betekenis; wat zijn knelpunten en verbeterpunten;… Al deze zaken resulteren uiteindelijk in een trajectplan en daarmee verbonden actiepunten. Conclusies van deze nulmeting kunnen tot slot worden besproken in het MST en op directieniveau.

De volgende stappen : uitwerking en implementatie

Vooraleer de diverse systeemonderdelen en -documenten verder uit te werken/aan te passen is het opzetten van een goede structuur voor het geïntegreerde systeem de eerste stap. Zoals hierboven aangehaald is de beste benadering hiervoor de procesbenadering. Het uitwerken van een procesmodel waarin zowel sturende, primaire als ondersteunende processen in kaart worden gebracht, zorgt ervoor dat het systeem best fit met de soort organisatie waarin het wordt uitgewerkt. Dit procesmodel wordt dan de kapstok waaraan het hele systeem wordt opgehangen. Om na te gaan of het uitgewerkte procesmodel volledig is, dient dit te worden gecheckt met het organogram, de bedrijfsactiviteiten, de huidige systeemdocumentatie en de eisen van de relevante normen. Als al deze zaken een plaats kunnen krijgen in het procesmodel is het tijd voor een volgende stap.
 
 

Als input voor elk proces worden vervolgens voor elk relevant systeemaspect de risico’s in kaart gebracht, de eisen van de diverse normen en de wettelijke en andere eisen bepaald en wordt de reeds bestaande documentatie doorgenomen. Samen met de betrokkenen wordt vervolgens de beheersing uitgewerkt via documenten (herwerkt of uitgebreid), technische aanpassingen, het bepalen van de noodzakelijke competenties en de daarmee verbonden training en het voorzien van controles/metingen. Dit alles dient te resulteren in een gedragen systeem voor het betrokken proces en dit voor elk relevant systeemaspect. Uiteindelijk kan voor elk proces of subproces ook een samenvattende beschrijving worden uitgewerkt. In onderstaande figuur vindt u daarvan een voorbeeld terug.
 

Eens dit traject doorlopen is voor elk proces, kan uiteindelijk een samenvatting worden uitgeschreven onder de vorm van een systeemhandboek. Uiteraard is dit bij voorkeur één geïntegreerd handboek, tenzij een bepaalde norm dit anders eist. De rode draad doorheen dit handboek is uiteraard ook terug het procesmodel. Om alles nog transparanter te maken kan voor elke relevante norm een tabel worden uitgewerkt waarmee het verband in kaart wordt gebracht tussen de normeisen en de respectievelijke processen en hun onderliggende documentatie.
Het hele traject dient ondersteund te worden met de nodige sensibilisatiemomenten en training. Niet alleen dienen alle medewerkers vertrouwd te raken met de eventueel nieuwe systeemstructuur en documentatie, ook voor het opnemen van eventuele nieuwe taken en verantwoordelijkheden en de daartoe benodigde competenties is training een absolute noodzaak. In elk geval zou deze fase vlot moeten kunnen verlopen op voorwaarde dat het uitwerken van de processen gebeurde in samenspraak met de betrokken medewerkers. Het is ook een moment waarbij medewerkers gestimuleerd dienen te worden om suggesties voor verdere verbetering te doen. Op deze wijze zal het systeem nog beter afgestemd raken op de realiteit. Op termijn zou een integratietraject moeten kunnen leiden tot een grotere betrokkenheid van de medewerkers aangaande alle relevante systeemaspecten, gezien deze, na een overgangsperiode, op deze wijze vlot kunnen worden meegenomen in de dagelijkse routine van iedereen.

De proef op de som : is het geïntegreerde managementsysteem klaar?

Het systeem is uitgewerkt en geïmplementeerd, de medewerkers betrokken en gemotiveerd. Tijd dus om na te gaan hoever het staat met de goede werking van het systeem en dus ook de systeemresultaten. In eerste instantie kan dit gebeuren door het uitvoeren van geïntegreerde audits. Indien de aanwezige competentie binnen de auditorengroep het toelaat deze geïntegreerd uit te voeren, is dit natuurlijk de beste optie. Verder kan er vermeden worden dat een bepaald systeemaspect meer aandacht krijgt dan een ander ten gevolge van de achtergrond van de betrokken auditor, door de interne audits in teams van twee te laten uitvoeren of de auditoren geregeld te laten roteren over de verschillende processen. In sommige gevallen kan het evenwel aangewezen zijn een audit voor één of meerdere processen niet volledig geïntegreerd te laten verlopen voor een bepaald systeemaspect, bijvoorbeeld als het gaat over heel gespecialiseerde materie (productgerelateerd, het financiële,…) of als een audit over alle systeemaspecten heen te grote proporties in tijd zou aannemen en dit kan resulteren in een verlies aan focus voor elk aspect (bv. complexe productieactiviteiten). Op zich vormt dit geen enkel probleem. Er dient dan in het auditprogramma voor elk proces te worden aangegeven welke audits volledig geïntegreerd verlopen en welke een specifiek systeemaspect betreffen.
Onder meer deze interne audits vormen dan een belangrijke input voor een eerste geïntegreerde management review waarbij de werking van het systeem voor de diverse processen wordt geëvalueerd. Wil men de opvolging van het systeem en vooral van de systeemresultaten opvolgen op een permanentere basis, dan kunnen instrumenten als de Balanced Scorecard hierbij helpen (zie ook het artikel: Amelior ontwikkelt SBSC-augustus 2005).
De finale proef op de som wordt uiteraard uitgevoerd bij de diverse externe audits door certificatiebureau’s, klanten of corporate-auditoren. Zaak is van hen te overtuigen om waar mogelijk het systeem op een geïntegreerde manier te auditeren. Dit bespaart niet alleen tijd maar uiteraard ook geld. Het zal echter noodzakelijk zijn hiervoor goed te onderhandelen met de betrokken instantie. Moeilijkheid is wel dat het niet evident is voor een externe auditorganisatie om te beschikken over verschillende multidisciplinair (erkende) auditoren. Dit kan uiteraard wel deels gecompenseerd worden door te werken met een auditteam, waarbij de gemeenschappelijke processen voor de verschillende systeemaspecten slechts één keer geauditeerd worden door bijvoorbeeld de lead auditor.

Het is duidelijk dat een integratietraject niet eindig is en permanente opvolging en bijsturing vraagt door het MST en de directie. We kunnen integratie van managementsystemen dan ook als volgt samenvatten : “Het is op zoek gaan naar stukken die in elkaar passen…kaderend in een gedragen traject, inhoudelijk uniek, voor elke organisatie…met een open einde…”
 
 
Wenst u meer informatie over integratie van managementsystemen, neem dan contact met ons op. Amelior kan u op weg helpen naar een integrale integratie van al uw relevante managementsystemen (info: info@amelior.be). 

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Vragen?...

+32 (0) 56 20 36 23
info@amelior.be