De menselijke factor bij integratie van managementsystemen

september 2001

Een betere afstemming van structuur en opbouw van de drie normen voor managementsystemen (ISO 9001 voor kwaliteit, ISO 14001 voor milieu en OHSAS 18001 voor veiligheid ) vergemakkelijkt de integratie van managementsystemen. Maar een cruciale factor bij integratie is de mens.

Zoals blijkt uit een vergelijking van de drie normen (zie tabel) lopen een hele reeks eisen gelijk en vinden we heel wat overeenkomsten. Alhoewel de organisatie gebaat is met de integratie van kwaliteit, veiligheid en milieu in één managementsysteem (denken we maar aan voordelen van synergie-effecten ), toch is het in de praktijk niet steeds evident om de integratie echt te verwezenlijken. Voornamelijk bij grotere organisaties brengt integratie van systemen een aantal veranderingen voor de betrokkenen met zich mee en dient dan ook met de nodige omzichtigheid behandeld te worden. Bovendien vallen de competenties, nodig om de voordelen van integratie te realiseren, niet gemakkelijk te combineren.

Integratie en verandering

De wil om op het hoogste niveau van de organisatie op een geïntegreerde wijze kwaliteit, veiligheid en/of milieu aan te pakken is een eerste belangrijke randvoorwaarde. Meestal ondervindt men daar weinig problemen. De vraag tot integratie komt dikwijls van het hoogste niveau, zeker eens men inziet welke voordelen de integratie voor de organisatie inhoudt.

Op het operationeel niveau vallen er gewoonlijk eveneens weinig weerstanden te verwachten. De proceseigenaars zijn immers verantwoordelijk (of zouden het moeten zijn) voor het geheel van het proces, inclusief de kwaliteits-, veiligheids-, en/of milieuaspecten. Zij realiseren zich vlug dat zij alleen maar baat hebben bij een meer gestroomlijnde benadering van het geheel .

Ze zijn dan ook ofwel motor van ofwel vragende partij voor integratie.

Ook op meer uitvoerend niveau, bij de betrokkenen in het proces, is de bereidheid meestal aanwezig om op een geïntegreerde wijze te werken.

Weerstanden

Een niet altijd even gemakkelijk te nemen stap in grotere organisaties is de integratie binnen de respectievelijke kwaliteits-, veiligheids- en/of milieuafdeling. Traditioneel vindt men reeds afzonderlijke afdelingen/functies die dikwijls met een minimum aan interactie naast elkaar werken. Om diverse redenen, denken we maar aan de vrees om een deel van zijn terrein te moeten prijsgeven, is de wil om te integreren niet steeds echt aanwezig.

Een mogelijke benadering bestaat erin onderscheid te maken tussen de verantwoordelijkheid voor de coördinatie van de uitwerking van het geïntegreerd managementsysteem enerzijds en de meer 'technische' invulling op kwaliteits-, veiligheids- en/of milieuvlak anderzijds.

Meestal bevindt het pro-actief denken in termen van systemen zich in een verder stadium van ontwikkeling binnen één van de afdelingen (meestal kwaliteit ), terwijl de aandacht bij de andere eerder technisch is. Veiligheid en milieu hebben zich immers traditioneel meer toegespitst op het voldoen aan wettelijke eisen en aan het reactief inspelen op incidenten.

Het bestaand systeem (meestal kwaliteit) kan dan gebruikt worden om er de andere (veiligheids- en/of milieusysteem) aan vast te koppelen.

Het komt er dan op aan de verantwoordelijkheden goed af te bakenen. De verantwoordelijkheid voor de integratie van de systemen kan daar gelegd worden waar de meeste competentie terzake aanwezig is. De concrete invulling van het technische deel kan dan blijven bij de op het juiste niveau gekwalificeerde preventieadviseur en/of milieucoördinator en/of kwaliteitscoördinator. Zo worden de bestaande competenties optimaal ingezet.

Klein starten

Belangrijk voor de aanvaarding is de wijze waarop de overgang aangepakt wordt. Betrokkenheid van de diverse actoren bij het uittekenen van het pad en het streven naar win-win afspraken is hierbij essentieel. Dit proces, alsook het vervolg, wordt best begeleid door een lid van de directie of door externe hulp.

Bij de integratie van de systemen kan ook best gestart worden in domeinen waar de stap om tot integratie te komen klein is. We denken bijvoorbeeld aan beleidsverklaring, beoordeling door het management, beheer van middelen, aankoop, afwijkingen, audits, beheer van documenten, training,… ). Andere elementen kunnen dan nog afzonderlijk gehouden worden.

Verdere stappen zijn in de praktijk meestal het resultaat van een geïntegreerde analyse van de primaire en de ondersteunende processen. Meestal vindt dit proces plaats op een geleidelijke wijze. De betrokken actoren worden meer vertrouwd met de goede praktijken uit de verschillende systemen en ervaren de noodzaak/voordelen van verdere stroomlijning. Met sprongen, dikwijls ter gelegenheid van herziening van procedures, externe audits, personeelsmutaties,… komt dan de verdere integratie tot stand.

Competenties

Zoals reeds aangegeven vereist de integratie van systemen verschillende competenties. Er is een specifieke kennis nodig van managementsystemen, maar daarnaast is een kwalificatie als niveau I/II preventieadviseur en/of als milieucoördinator en/of als kwaliteitsdeskundige vereist. Bij kleinere organisaties waar één persoon instaat voor de invulling van de verschillende functies is het probleem scherp: hoe verwerft die persoon alle nodige kennis uit de diverse specialisaties?

Het opbouwen van die kennis vraagt tijd en het competentieprofiel van de persoon wordt zwaar. Bovendien is het niet evident om terzelfdertijd invulling te geven aan een managementdimensie en aan een technische dimensie. Bovendien is de organisatie kwetsbaar indien de persoon wegvalt. Zoals hoger reeds aangehaald dient bij grotere organisaties, gezien de diversiteit aan specialisaties, met meerdere organisatorische eenheden samengewerkt te worden.

ir. Francis MAÑAS is van opleiding burgerlijk ingenieur. Naast een Master of Business Administration (KUL) studeerde hij nog tal van andere cursussen, onder meer aan de Vlerick Leuven Gent Management School, de RUG en Amelior. Als senior managementconsultant bij Amelior, is hij heel sterk begaan met het verbeteren van de werking van organisaties waarbij strategie, (sleutel)processen, indicatoren en kennismanagement centraal staan. Daarnaast heeft hij oa. diverse overheidsorganisaties begeleid bij een CAF zelfevaluatie.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Vragen?...

+32 (0) 56 20 36 23
info@amelior.be