Kwaliteit van de ISO 9001-documentatie kan beter

september 2011

Het management baseert zich voor het nemen van beslissingen zelden of nooit op de ISO-documentatie. Die voldoet immers niet aan de vereisten. Dat is wel het geval voor informatie en documentatie die gegenereerd wordt door BPM-modelleringstools.

De huidige versie van de ISO 9001 norm gebruikt de term 'kwaliteitsmanagementsysteem', daar waar vroeger (voor 2000) de term 'kwaliteitssysteem gebruikt werd. Dit is geen detail of toevalligheid. Immer het belang van de rol van de directie wordt er in beschreven en de werking van het kwaliteitssysteem moet niet alleen geborgd zijn, er moeten ook verbeteringen gepland en uitgevoerd worden. Bovendien wordt een procesbenadering gebruikt.

Men kan zich echter de vraag stellen of het woord ‘management’ wel ten volle de lading dekt bij de ISO-documentatie van gecertificeerde bedrijven en of deze documentatie wel degelijk een instrument is voor het management bij het nemen van beleidsbeslissingen.

Een paar voorbeelden die dit illustreren :

  • is het kwaliteitsbeleid zoals beschreven in de ISO 9001-documentatie  gekoppeld aan het algemene beleid zoals door de directie is vastgelegd?
  • wordt de ISO 9001-documentatie als basis gebruikt bij een geplande reorganisatie?
  • wordt de ISO 9001-documentatie als basis gebruikt om de processen en de organisatie te hertekenen?
  • vormt de ISO 9001-documentatie de basis bij het toevoegen of afstoten van een afdeling?
  • wordt de ISO 9001-documentatie gebruikt bij initiatieven rond deugdelijk bestuur (verminderen van kans op fraude, operationele audits, financiële audits, …)?
  • is er een afstemming tussen het ABC-kostprijssysteem en de ISO 9001 documentatie?

De antwoorden op deze vragen zijn vaak ontgoochelend. De ISO 9001-documentatie lijkt soms wel een eigen leven te leiden en wordt slechts geraadpleegd naar aanleiding van de interne en externe audits. Nochtans is de tijd die initieel gespendeerd werd bij de ontwikkeling van de documentatie niet gering geweest.

Wat is er mis met ISO 9001 documentatie?

Waarom wordt de ISO 9001 documentatie door de leiding zo weinig gebruikt?

Het ligt niet aan de eisen van de ISO 9001-norm zelf. Deze zijn evenwichtig geformuleerd en op enkele fundamentele pijlers gebaseerd.

Waar hapert het dan wel?

Men zou kunnen argumenteren dat de leiding zich misschien onvoldoende bewust is van de mogelijkheden van een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem. Anderzijds is het doorgaans wel de leiding die de documenten goedkeurt. Er moeten dus andere oorzaken zijn.

Laten we daarom eens vertrekken van het nut of de toegevoegde waarde van een documentatiesysteem. Waartoe dient een gedocumenteerd kwaliteitssysteem eigenlijk?

Eerst en vooral is het een eis van ISO 9001. Maar er is natuurlijk meer : het documenteren van de werking zorgt voor duidelijke afspraken tussen de betrokkenen en een beschrijving is de inspiratie voor verbeteringen. De documentatie is ook de basis voor het opleiden van nieuwe medewerkers.

Maar, een goed uitgebouwd documentatiesysteem moet nog aan andere kenmerken voldoen. Organisaties veranderen voortdurend. Denken we maar aan de oprichting van een nieuwe afdeling, een fusie tussen 2 organisaties, het samenvoegen van 2 diensten, het wijzigen van het aantal niveaus in het organigram, het openen van een nieuw filiaal, het afstoten van bepaalde productlijnen of regio’s, … Dergelijke ingrijpende veranderingen dienen planmatig aangepakt te worden en hiervoor zijn ondersteunende instrumenten nodig.

Ter vergelijking : wanneer verbouwingen aan een huis moeten gebeuren, zoals een muur verzetten of een gedeelte bijbouwen of afbreken, dan dient dit ook planmatig te gebeuren.

Een architect stelt een model op, tekent plannen voor zowel de bouwheer als de aannemers, houdt rekening met de voorschriften en voert een stabiliteits- en sterkteberekening uit.

Hetzelfde dient te gebeuren bij veranderingen in een organisatie. Maar, waar zijn de plannen en tekeningen van de organisatie? Juist, ze zijn opgenomen in de ISO 9001 documentatie.

Een goed opgebouwd kwaliteitsmanagementsysteem biedt de mogelijkheid om de gevolgen te tonen van wijzigingen en dit op de verschillende niveaus: personeel, overleg, interne communicatie, gebruik van middelen (zoals IT applicaties, …).

Kenmerken van een documentatiesysteem

Dit impliceert wel dat de documentatie van de interne werking moet voldoen aan een aantal kenmerken. We identificeren er 5:

1.      De documentatie moet uniek zijn

Waar vindt men informatie over de werking van onze organisatie? Het antwoord zou moeten zijn: in het kwaliteitsmanagementsysteem. Maar vaak vindt men naast de functiebeschrijvingen in het ISO-systeem ook nog functiebeschrijvingen (inclusief competenties) die bijgehouden worden in de HRM-afdeling. Ook kan men procedures of stroomschema’s vinden van bijvoorbeeld logistieke processen die geïnformatiseerd werden. Ook bij accounting bestaan er misschien overzichten van processen of activiteiten in het kader van het ABC kostprijssysteem.

Naast de kwaliteitsdoelstellingen beschreven in ISO 9001, beschikt de directie dan weer over een set van succesfactoren en indicatoren in het kader van haar Balanced Scorecard.

Kortom, de beschrijving van de werking komt op meerdere plaatsen voor. Ze is niet uniek. Dit betekent dat als er een verandering gebeurt aan een gedeelte van de documentatie (een nieuw organigram bijvoorbeeld), de kans groot is dat een aantal andere documenten (functiebeschrijvingen of procedures bijvoorbeeld), niet of onvoldoende aangepast worden.

2.      De documentatie moet consistent zijn

Dit kenmerk kan verduidelijkt worden aan de hand van een aantal vragen. Is elke processtap gekoppeld aan ten minste 1 uitvoerder? Heeft elke functie een eenduidige naam? Komt de naam van de functie zoals vastgelegd in het proces overeen met de naam van de functie op het organigram? Hoe zit het met de volgorde en interacties van de processen?

Het lijken eenvoudige vragen, maar de antwoorden hierop zijn niet altijd bevredigend.

3.      De documentatie moet coherent of samenhangend zijn

Een coherente of samenhangende documentatie betekent dat er niet alleen processtappen getekend worden, maar dat ook een relatie gelegd wordt met bijvoorbeeld afdelingen, producten, IT-tools, personen, plaats, kennis, doelstellingen, risico’s.

Immers, een processtap (de HOE) :

  • wordt uitgevoerd door rollen of posities binnen een organisatie-eenheid (WIE);
  • maakt gebruik van middelen (IT systemen, machines, …) en genereert een product (WAT);
  • draagt bij tot het realiseren van een doelstelling of genereert een risico dat moet bewaakt worden (WAAROM);
  • wordt uitgevoerd in een tijdskader via bijvoorbeeld een ‘trigger’(trekker of voorval) (WANNEER);
  • wordt uitgevoerd op een zekere locatie (WAAR).

Meteen zien we een koppeling tussen de 5W en de 1H vraag.

Onderstaande figuur illustreert deze relaties.

De documentatie moet duidelijk maken wat de gevolgen zijn van het wijzigen van een van deze ‘bouwstenen’ ten aanzien van de andere ‘bouwstenen’.

4.      De documentatie moet analyses toelaten vanuit diverse kijkvensters

Aansluitend op de vorige eis inzake coherentie, ligt het voor de hand dat de documentatie moet toelaten om analyses te kunnen uitvoeren vanuit diverse kijkvensters. Een aantal voorbeelden die dit illustreren :

  • bij welke processtappen worden er data gegenereerd?
  • bij welke processen is een bepaalde rol/functie betrokken?
  • welke IT tools zijn gekoppeld met welke processen?
  • hoeveel rollen/functies zijn betrokken bij een proces?
  • wat zijn de gevolgen van het toevoegen of schrappen van een rol/functie?
  • wat zijn de gevolgen van het toevoegen of schrappen van een afdeling?
  • wat zijn de gevolgen van het toevoegen of schrappen van een IT tool?
  • bij welke processtappen zijn er knelpunten?

5.      De documentatie moet de basis zijn bij automatiseringsprojecten

Niet alle processen moeten geautomatiseerd worden. Maar stel dat dit de bedoeling zou zijn, dan moet het proces wel vooraf geanalyseerd en desgevallend verbeterd worden, vooraleer met automatisering te starten. Bovendien moet duidelijk zijn bij welke stappen er data gegenereerd of opgevraagd worden.

Voldoen de klassieke pakketten?

De meeste documentatiesystemen zijn opgebouwd in Word, zonodig aangevuld met Excel en voor het tekenen van processchema’s gebruikt men pakketten zoals bijvoorbeeld Visio.

Hoewel deze pakketten krachtig zijn, voldoen ze toch niet of enkel partieel aan de bovenstaande 5 eisen. Een procedure beschreven in Word, is de enig mogelijke presentatievorm (‘view’). Het is een statische weergave van een proces. Wanneer men bijvoorbeeld een tabel wil genereren met in de diverse kolommen de stappen, de uitvoerders en de middelen, dan is dit onmogelijk op basis van een literair opgestelde procedure. Wat ingebracht wordt (input), verschijnt ook bij een afdruk (output).

Met de procedures opgesteld in Word is het bijvoorbeeld ook knap lastig om uit te vissen in welke procedure een bepaalde functie voorkomt. Simulaties of ‘wat als’ analyses zijn al helemaal moeilijk. Ook het koppelen van doorlooptijden en kostprijzen aan processtappen is niet evident. Tekstverwerkers zijn ook niet ontworpen om dergelijke analyses te kunnen doen.

Bestaan er Business Process Management (BPM) pakketten die wel voldoen?

De laatste jaren is er een spectaculaire stijging van het aanbod aan pakketten die tot doel hebben om processen te beschrijven (modelleren) in functie van analyse en/of automatisering.

Dergelijke procesmanagement-tools hebben hun oorsprong in de IT omgeving.

Studies van gezaghebbende organisaties, zoals Gartner (zie www.gartner.com), tonen aan dat de volgende internationale grote spelers actief zijn in dit domein : Software AG (met de tool ARIS), IBM (met o.a. FileNet), Casewise, MEGA, OpenText (Metastorm) Provision, …

Ook andere pakketten zoals PROTOS, MAVIM en BIZAGI zijn goede tools voor procesmodellering. 
Op internet vindt men trouwens tientallen BPM pakketten, de één al krachtiger dan de andere.

Deze BPM-tools, die allen op een PC draaien, worden steeds performanter en ook gebruiksvriendelijker. De demoversies (downloadbaar van internet of op vraag te bekomen) tonen indrukwekkende resultaten.

Kenmerkend voor deze pakketten is dat ze gebruik maken van de diverse bouwstenen van een organisatie (processen, mensen, data, plaats, tijd, doelstellingen, …) en dat de opgeslagen informatie (de bouwstenen dus) op diverse manieren kan voorgesteld worden, al naar gelang van de analyse die men wenst te doen of de boodschap die men wil brengen. De enig beschikbare voorstellingsvorm (zoals in Word) van een proces wordt vervangen door een veelheid van voorstellingswijzen. Een proces kan dus of voorgesteld worden in combinatie met de data die een proces genereert, of in combinatie met de rollen/posities of nog in functie van de doorlooptijd of gecombineerd. Ook kunnen kruistabellen automatisch gegenereerd worden tussen bijvoorbeeld processen en doelstellingen, of tussen processen en plaats of een andere combinatie. Sommige BPM-pakketten voeren controles uit op de consistentie.

Van procesbeschrijving naar procesmodellering

Men spreekt trouwens niet meer van beschrijven of documenteren van processen, maar van modelleren ervan. Procesmodellering betekent het ontwerpen van de structuur, het documenteren en het analyseren van bedrijfsprocessen met inbegrip van de doelstellingen van het proces, de middelen, de beperkingen en de relatie met andere processen. Het is dus letterlijk ‘in een vorm gieten’ van een proces (de HOE) gekoppeld met de andere W’s. Omdat er meer dan alleen processtappen gemodelleerd worden, spreekt men meer en meer van bedrijfsmodellering (entreprise modelling).

Welke modelleringstool kiezen?

Alle hierboven beschreven BPM modelleringstools voldoen aan de eerder aangegeven eisen inzake de documentatie. Maar er ontstaan andere vragen zoals: welke tool is de beste, welke is meest aangepast aan onze organisatie, aan onze noden?, …

In feite zou de vraag moeten zijn: welke tool is de beste in functie van de organisatie die moet gemodelleerd worden en in functie van de te bereiken doelstellingen.

Hierbij enkele criteria om u verder te helpen bij de keuze van een BPM modelleringstool:

  • analyse-, simulatie-, rapporterings- en publicatiemogelijkheden;
  • gebruiksvriendelijkheid bij alle fasen (modelleren, analyseren, rapporteren);
  • openheid van de tool : import- en exportmogelijkheden met andere tools;
  • ondersteuning van internationale standaarden bij modellering;
  • ondersteuning door softwareleverancier;
  • licentie- en onderhoudskosten;
  • controlemogelijkheden naar consistentie van de ontwikkelde modellen;
  • mogelijkheden voor documentbeheer (versie, goedkeuring, distributie, …);
  • mogelijkheden voor gebruik van meerdere talen (Nederlands, Frans, Engels, …).

Voordelen en valkuilen van modelleringstools

De mogelijkheden voor analyse, simulatie, rapportering en publicatie zijn quasi onuitputtelijk. Samenvattend kan men stellen dat de grote voordelen van dergelijke modelleringstools de volgende zijn :

  • aantonen van conformiteit met de wet- en regelgeving (ISO 9001, risicobeheer, wettelijke normen, …);
  • kostenallocatie en bewaking;
  • verbeteren en optimaliseren (in functie van de klant);
  • basis voor automatiseren;

of om het met de Engelse 4 C’s te verwoorden : Conformity, Cost allocation and monitoring, Customer and Construction. In het Nederlands gebruikt men wel eens het vierletterwoord BAVO, wat staat voor : borgen - automatiseren - verbeteren - opvolgen.

Organisaties  met veel ‘bouwstenen’ en veel interacties er tussen zijn duidelijk gebaat met een modelleringstool, zeker in het kader van geplande organisatorische wijzigingen.

Toch mag men niet vergeten dat men de nodige inspanningen moet doen. Vooreerst moet een degelijke structuur of architectuur opgezet worden om dan vervolgens de tool te voeden met de noodzakelijke bouwstenen (rollen, processen, IT-systemen, …). Bovendien moeten de ontwikkelde modellen op peil gehouden worden.

De kunst bestaat er in om een evenwicht te vinden tussen de kost van het modelleren en de baten (in termen van de 4C’s) die modelleren met zich meebrengt.

Relatie tussen BMP-pakketten en ISO 9001

Er dient opgemerkt dat de hierboven beschreven BPM-pakketten aanvankelijk niet ontwikkeld werden met het oog op ISO 9001-documentatie en - certificatie. Ze kunnen wel zonder meer gebruikt worden om procedures en kwaliteitshandboeken te genereren en te publiceren die voldoen aan de eisen van de ISO 9001 norm en dit voor zowel de inhoud als de vormelijke aspecten (versie, beoordeling, goedkeuring, verdeling van documenten).

Voor formulieren, werkinstructies, lijsten of modellen is het aangewezen om de huidige vorm (Word, Excel, …) te behouden en een link te leggen met bijvoorbeeld een processtap in het BPM-pakket.

Anderzijds zijn de mogelijkheden van de BPM-pakketten veel ruimer dan wat ISO 9001 vraagt. Denken we maar aan analyses van kostprijzen of de voorbereiding tot informatisering.

Toch is de rol van een ISO 9001 systeem,  met de komst van de BPM modelleringstools, niet uitgespeeld. De extra troeven die een ISO 9001 systeem heeft (bovenop het beheersen en verbeteren van processen en de andere eisen van de norm) zijn met name de interne en externe audits, de managementbeoordeling en documentbeheersing. De documentatie opgebouwd in een BPM modelleringstool wordt dan pas ten volle een managementsysteem, ten dienste van en in functie van de hierboven vermelde 4 C’s.

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Vragen?...

+32 (0) 56 20 36 23
info@amelior.be