Koppelen van de balanced scorecard met het ISO 9001 kwaliteitssysteem

maart 2011

De laatste jaren is de Balanced Scorecard (BSC) sterk in opgang. Met het laatste boek van Kaplan en Norton (1), kan men geenszins beweren dat BSC ‘passé’ is. Integendeel. Organisaties in de profit en non-profitsector zijn druk bezig met Balanced Scorecards te ontwikkelen en te implementeren.

Inleiding

De laatste jaren is de Balanced Scorecard (BSC) sterk in opgang. Met het laatste boek van Kaplan en Norton (1), kan men geenszins beweren dat BSC ‘passé’ is. Integendeel. Organisaties in de profit en non-profitsector zijn druk bezig met Balanced Scorecards te ontwikkelen en te implementeren.

Bij deze implementatie is het interessant om ook eens de link te leggen met een andere invalshoek, met name procesmanagement, en meer bepaald ISO 9001, die het procesdenken sterk ondersteunt.

In deze bijdrage wordt ingegaan op de relatie tussen BSC en ISO 9001. De volgende vragen worden hierbij beantwoord : Kunnen ISO 9001 gecertificeerde organisaties de BSC als instrument gebruiken? Op welke eisen van ISO 9001 kan de BSC een invulling geven? Zijn er raakvlakken tussen de beide modellen?

Vooreerst wordt de Balanced Scorecard kort toegelicht. Vervolgens wordt de link gelegd met ISO 9001. Ten slotte worden de diverse verbanden duidelijk a.h.v. een schema.

Balanced Scorecard

Een Balanced Scorecard is een stuurtabel van een organisatie, of meer in het algemeen een entiteit (bedrijfseenheid, afdeling, departement). Traditioneel stelt men een Balanced Scorecard voor als volgt (Fig. 1) :

 

Figuur 1 : traditionele voorstelling van de Balanced Scorecard

 

De 4 perspectieven zijn :

  1. financieel perspectief : of het gezichtsveld van de aandeelhouder (of van de opdrachtgever, het hoger echelon, de Raad van Bestuur, de instantie aan wie men rapporteert of verantwoording aflegt, …)
  2. klantenperspectief : hoe de externe klant (of begunstigde, afnemer, …) naar onze organisatie kijkt
  3. interne processen perspectief : is het perspectief dat een invulling geeft van de wijze waarop de organisatie zich moet organiseren teneinde te kunnen voldoen aan de vorige 2 perspectieven.
  4. leren en groei : is het perspectief dat aangeeft wat nodig is om het interne processen perspectief goed te laten verlopen. Het omvat de ‘ontastbare’ elementen zoals personeel, informatica en de organisatie.

De verbanden tussen de 4 perspectieven kunnen ook als volgt weergegeven worden :

Figuur 2 : de 4 perspectieven in een causaal verband

Deze voorstelling wijst op het tijdseffect tussen de perspectieven. Het financiële perspectief is het perspectief van de eind-(‘bottom-line’) resultaten, de cijfers dus met informatie over het verleden. Het klantenperspectief stelt het heden voor. De initiatieven op korte termijn horen thuis in het interne processenperspectief terwijl de initiatieven op middellange termijn hun plaats krijgen in het perspectief ‘leren en groei’.

Of anders uitgedrukt, de financiële resultaten kunnen met deze methodiek als het ware voorspeld worden. De huidige resultaten op het gebied van ‘leren en groei’ zijn de basis voor de financiële resultaten op middellange termijn.

Concreet betekent de redenering de volgende : investeringen in opleiding (perspectief ‘leren en groei’) hebben een positief effect in de wijze waarop de operaties (perspectief ‘interne processen’) verlopen. De klant ervaart hierdoor een betere service (klantenperspectief) en plaatst herhaalaankopen, wat financieel gunstig is (financieel perspectief).

Het geheel van succesfactoren, dit zijn elementen die bijdragen tot het succes van de organisatie, voorgesteld als een coherent geheel, vormt de strategiekaart.

In Figuur 3 is een voorbeeld uitgewerkt van een strategiekaart volgens de 4 perspectieven van de Balanced Scorecard.

Figuur 3 : voorbeeld van een strategiekaart van een profitorganisatie

Het is een krachtige voorstellingsmethode omdat ze de prioriteiten van de organisatie visueel voorstelt op 1 overzichtelijk schema samen met de onderlinge verbanden ertussen.

Voor elk van de succesfactoren (weergegeven door een rechthoekje), bepaalt men een of meerdere indicatoren. Een indicator is een uitdrukking van de succesfactor; het geeft dus een indicatie van de toestand of status van de succesfactor.

Een volgende stap is het vastleggen van de streefwaarden of doelwaarden. Om de doelwaarden te halen zijn initiatieven, acties en projecten nodig.

Belangrijk om aan te geven is dat de succesfactoren op de strategiekaart afgeleid zijn van een gekozen beleid en strategie. In Fig. 1 is duidelijk geïllustreerd dat een BSC een gevolg is van de geformuleerde strategie. Dit betekent dat men eerst de strategie van de organisatie moet bepalen alvorens de Balanced Scorecard te kunnen opbouwen. De Balanced Scorecard is dus de visualisatie van de strategie van de organisatie. Het heeft geen zin om, zonder strategie, snel een aantal indicatoren bijeen te zoeken en deze te plaatsen in een van de 4 perspectieven om een Balanced Scorecard te hebben.

Een SWOT analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats of in het Nederlands : sterkte (voorsprong), zwakte (achterstand), kansen en bedreigingen van de omgeving is een welgekende en vaak gehanteerde methodiek als basis voor het formuleren van een strategie.

ISO 9001 en stuurbord

Ten aanzien van de strategie van een organisatie (en Balanced Scorecard) stelt ISO 9001 de volgende eisen :

  • een kwaliteitsbeleid, dat geschikt is voor het doel van de organisatie en dat een kader biedt voor de kwaliteitsdoelstellingen (5.3)
  • meetbare kwaliteitsdoelstellingen (5.4.1)
  • planning van het kwaliteitsmanagementsysteem om te kunnen voldoen aan de kwaliteitsdoelstellingen (5.4.2.a), zeg maar de initiatieven, acties en projecten om de kwaliteitsdoelstellingen te kunnen halen.

Daarnaast stelt ISO 9001 nog dat de organisatie geschikte methoden moet toepassen voor de bewaking en, waar van toepassing, de meting van de processen (4.1.e en 8.2.3).

Ervaring leert dat men in nogal wat organisaties moeite heeft om te voldoen aan deze eisen.

Hierbij een aantal vaststellingen die in de praktijk nog wel eens voorkomen bij organisaties die zich houden aan de letter van ISO 9001 :

  • Het kwaliteitsbeleid is opgesteld los van het algemene beleid. Het kwaliteitsbeleid is geschreven door de kwaliteitscoördinator en is er omwille van het ISO 9001 systeem (en dus de externe auditoren); Het heeft geen verband met het algemene beleid dat in het directiecomité opgesteld werd.
  • Het kwaliteitsbeleid en de bijbehorende doelstellingen bevatten alleen elementen die te maken hebben met productkwaliteit (verminderen van de uitval), tevreden klanten (daling van het aantal klachten) en met het behalen of behouden van het ISO 9001 certificaat (geen grote afwijkingen bij certificatie).
  • Het kwaliteitsbeleid is veel te algemeen opgesteld en biedt geen kader voor het bepalen van de kwaliteitsdoelstellingen. Termen zoals ‘flexibiliteit’, ‘empowerment’, ‘klant eerst’, … klinken wel mooi maar zijn niet zo meteen uit te drukken in een meetbare doelstelling.
  • Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen procesindicatoren en de kwaliteitsdoelstellingen.

Bovendien stelt ISO 9001 ook nog dat de organisatie de processen moet vaststellen die nodig zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem (4.1.a uit ISO 9001).

We kunnen deze eis wat ruimer bekijken en stellen dat de organisatie nood heeft aan het identificeren van de processen die nodig zijn om haar beleid en haar strategie waar te maken.

Of om de link met Balanced Scorecard te leggen : welke processen zijn er nodig om de succesfactoren te concretiseren.

Het antwoord hierop zit vervat in het perspectief ‘interne processen’ van de BSC.

Volgens Kaplan en Norton (2) horen de volgende processen thuis in dit perspectief :

  • klantenmanagementprocessen
  • operationele processen
  • innovatieprocessen
  • regelgevende en sociale processen

De eerste drie groepen kunnen ook nog als volgt omschreven worden :

  • CRM (Customer Relationship Management) processen
  • SCM (Supply Chain Management) processen
  • PLM (Product Life Cycle Management) processen

Men mag echter niet vergeten dat er nog andere processen zijn dan de hierboven vernoemde. Er zijn met name nog de ondersteunende processen en de sturende processen. Deze komen voor in het perspectief ‘leren en groei’.

Om de relatie tussen succesfactoren (SF) en processen nog beter te duiden, kunnen we een matrix maken tussen beide zoals in figuur 4 is weergegeven.

 

SF 1

SF 2

SF 3

SF 4

SF 5

  …  

SF m

proces 1

X

   

X

     

proces 2

 

X

 

X

     

proces 3

   

X

       

proces 4

X

           

proces 5

             

proces …

             

proces N

         

X

 

Figuur 4 : relatie tussen succesfactoren en processen.

Het schema kan als volgt gelezen worden. De processen 1 en 4 dragen bij tot de realisatie van succesfactor 1. Het doel van een proces is dus bij te dragen tot de succesfactoren of in het algemeen de doelstellingen van de organisatie. Het bewaken van deze doelen, gebeurt door middel van de procesindicatoren.

Het schema kan anders gelezen worden : succesfactor 1 wordt gerealiseerd via de processen 1 en 4.

In het schema moet elk proces bijdragen tot minstens 1 succesfactor. Zoniet hebben we te maken met een niet-kritisch of niet-sleutel proces. We definiëren dus een sleutelproces als een proces dat bijdraagt tot minstens 1 succesfactor.

Het schema van Fig. 4 is bijgevolg dus een methode om de sleutelprocessen vast te stellen.

Meteen voldoen we aan de eis 4.1 uit ISO 9001 die stelt dat de organisatie ‘… de processen moet vaststellen die nodig zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem …’.

Omgekeerd moet een succesfactor minstens door 1 proces geconcretiseerd worden. Indien dit niet het geval zou zijn, dan ontbreken 1 of meerdere sleutelprocessen in het schema.

Het schema van Fig. 4 maakt nog meer duidelijk.

Enerzijds zijn er de indicatoren die horen bij de succesfactoren (de kolommen). In ISO 9001 taal zou men kunnen spreken van de kwaliteitsdoelstellingen.

Anderzijds zijn er de indicatoren die horen bij de processen (de rijen). In ISO 9001 jargon zijn dit de indicatoren voor het meten van de processen.

Toegepast op het schema van Fig. 4, kan men de kruisjes in het schema vervangen door de procesindicatoren. Op die manier wordt het volledige plaatje als volgt (fictief voorbeeld) :

succesfactor

bewaken budget

groei

verhogen tevredenheid

verbeteren levertermijn

verbeteren kwaliteit producten

SF m

indicator

proces

% afwijking tov budget

omzet-stijging

score op enquête

totale doorlooptijd

aflever-kwaliteit

   
maken offertes

% verkoops-budget

bedrag uitgebrachte offertes
succesratio offertes

score op kwaliteit offertes

 

     
produceren/operaties

% budget operaties

 

 

doorlooptijd productie

kwaliteit in productie

   
ontwerpen nieuwe producten

% budget innovatie

 

 

 

# ontwerp-fouten

   
proces …              
proces N              

 Figuur 5 : overzicht succesfactoren met indicatoren en processen met procesindicatoren

Dit schema geeft de samenhang weer tussen :

  • de succesfactoren (en de bijgehorende indicatoren) en de processen
  • de procesindicatoren en indicatoren van de succesfactoren

Koppelen van Balanced Scorecard binnen een ISO 9001 kwaliteitsmanagementsysteem

Vooreerst dient opgemerkt dat de uitgangspunten van een Balanced Scorecard en van ISO 9001 niet gelijk zijn.

Een ISO 9001 systeem heeft als doel om aan derden aan te tonen dat een organisatie in staat is om op een consistente wijze producten/diensten te leveren die voldoen aan de eisen van de klanten. Bovendien heeft een ISO 9001 systeem als doel om de klantentevredenheid te verhogen via borging en continue verbetering.

Een Balanced Scorecard vertrekt van het concretiseren van de strategie van de onderneming en dus vanuit het verzekeren van de continuïteit van de organisatie. Dit is ruimer dan wat ISO 9001 stelt. Een ISO 9001 systeem stelt geen eisen aan financiële elementen. Het financiële perspectief van de BSC (groei, productiviteit, verhogen van omzet, …) is niet uitgewerkt in ISO 9001.

Het klantenperspectief uit BSC komt gedeeltelijk aan bod via de klantentevredenheid.

De overige mogelijke elementen uit het klantenperspectief zoals marktaandeel, klantentrouw, winstgevendheid van de klanten en verwerven van nieuwe klanten zijn ook geen eisen van ISO 9001.

Dit betekent dat een ISO 9001 systeem alle succesfactoren uitwerkt vanaf de succesfactor ‘klantentevredenheid’ en alle succesfactoren die daaronder hangen.

Een Balanced Scorecard bevat dus meer succesfactoren dan strikt vereist door ISO 9001 en de eisen rond kwaliteitsbeleid.

Anderzijds is het uiteraard niet verboden om het toepassingsgebied van een kwaliteitsmanagementsysteem uit te breiden met ook financiële elementen.

De eisen van ISO 9001 rond kwaliteitsbeleid, doelstellingen en acties kunnen dus ingevuld worden via de principes van een Balanced Scorecard. Hetzelfde geldt voor de meting en bewaking van processen, wanneer men de principes van Fig. 5 toepast.

Het opnemen van de BSC-documenten (succesfactoren, indicatoren, …) in het ISO 9001 kwaliteitsmanagementsysteem zorgt ervoor dat deze documenten beheerd (via de procedure documentbeheer) en actueel (via vb. interne audits) gehouden worden.

Koppelen van ISO 9001 binnen een Balanced Scorecard

ISO 9001 kan ook als succesfactor voorkomen binnen een Balanced Scorecard. Dit is functie van de strategie van de organisatie en de mate waarbij het onderhouden van een ISO 9001 systeem of het voorkomen van fouten kritisch is voor de werking.

Voorbeelden van mogelijke succesfactoren binnen een BSC zijn : ‘het verbeteren van het ISO 9001 systeem’, of het verbeteren van de maturiteit van de processen’ of ‘verminderen van het aantal (grote) afwijkingen tav het ISO 9001 systeem’. Een verbeterd ISO 9001 systeem kan dan weer een directe link hebben met een andere succesfactor ‘bewaken van de kwaliteit van de producten’.

Stappenplan voor integratie tussen BSC en ISO 9001

Het stappenplan voor de koppeling van de BSC met het bestaand ISO 9001 systeem is dus als volgt :

  1. bepalen van de succesfactoren (factoren die bijdragen tot het succes van de organisatie)
  2. balanceren van de succesfactoren (volgens de methodiek van Balanced Scorecard)
  3. bepalen van de indicatoren van de succesfactoren
  4. bepalen van de sleutelprocessen (processen die bijdragen tot de realisatie van de succesfactoren)
  5. opstellen van een matrix : succesfactoren en sleutelprocessen
  6. bepalen van procesindicatoren gebaseerd op de opgestelde matrix
  7. integratie van succesfactoren en de bijbehorende indicatoren samen met de procesindicatoren in het ISO 9001 systeem

Tot slot

Door een koppeling te maken met Balanced Scorecard met een ISO 9001 kwaliteitsmanagementsysteem, gebruikt men meteen de voordelen van de beide modellen. Voor de Balanced Scorecard zijn de voordelen kort samengevat : stuurbord, proactief, de essentie, een instrument voor de leiding, ontplooiing mogelijk, concretisering van de strategie. De voordelen van een ISO 9001 kwaliteitsmanagementsysteem hebben te maken met het actueel houden van de opgestelde documenten, de procesbenadering, de regelmatige audits, de periodieke beoordeling van het systeem door de directie.

Door deze koppeling tussen BSC en ISO 9001 krijgen we een betere samenhang tussen :

  • het algemene beleid en het kwaliteitsbeleid
  • het algemene beleid en de processen nodig om dit beleid te realiseren
  • de indicatoren die horen bij het beleid (succesfactoren) en de procesindicatoren

De koppeling tussen beide modellen betekent evenwel niet dat een van de 2 systemen opgaat in het andere.

Ze betekent wel een nieuwe brug tussen het algemene beleid (via de Balanced Scorecard) en de concretisering en borging ervan via een ISO 9001 systeem.

Referenties

(1) Kaplan R., Norton P. ‘Strategy Maps’, Harvard Business School Publishing Corporation 2004
(2) Kaplan R., Norton P. ‘Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets’, Harvard Business Review, Feb. 2004, p. 52-63

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...