Procesmetingen en ISO 9001

april 2012

Denken vanuit en rond bedrijfsprocessen is een van de hoofdthema’s van de  ISO 9001:2008. Een ander aspect is de relatie tussen processen en procesmetingen, een belangrijke eis van de norm.

Bruikbare metingen zijn bijna steeds gekoppeld aan een of meer doelstellingen binnen de organisatie. Een organisatie wordt immers gedreven door doelstellingen, die op diverse niveaus van de organisatie getoetst worden aan cijfers en rapporten: top-down doelstellingen van het management, of zeer operationele doelstellingen zoals vanuit klachtenbeheer en andere vormen van omgaan met niet-kwaliteit.  Op zoek gaan naar bruikbare procesmetingen begint dus met het zoeken naar zinvolle doelstellingen, of KSF – Kritische Succes Factoren. Dit vinden we terug onder het punt ‘5.4.1 Kwaliteitsdoelstellingen’ van de norm.

5.4.1 Kwaliteitsdoelstellingen

Het leidinggevend management moet zeker stellen dat kwaliteitsdoelstellingen worden vastgesteld op relevante functies en niveaus binnen de organisatie. Deze kwaliteitsdoelstellingen moeten meetbaar zijn en moeten overeenstemmen met het kwaliteitsbeleid, ook met betrekking tot de verplichting tot continue verbetering. Kwaliteitsdoelstellingen moeten ook de doelstellingen omvatten die nodig zijn om aan de eisen voor het product te voldoen.

ISO 9001 bekijkt de zaak anderzijds ook meer bottom-up, en vraagt expliciet processen en producten te monitoren en te meten, in de context van continu verbeteren.

8.2.3 Meting en monitoring van processen

De organisatie moet geschikte methoden toepassen voor meting en monitoring van de realisatieprocessen die nodig zijn om aan de eisen van de klant te voldoen.  Deze methoden moeten bevestigen dat elk proces blijvend in staat is het beoogde doel van dat proces te behalen.

8.2.4 Meting en monitoring van het product

De organisatie moet de producteigenschappen meten en monitoren, om te controleren of wordt voldaan aan de eisen die aan het product worden gesteld. Dit moet worden uitgevoerd in geschikte stadia van het productrealisatieproces.

De meetpunten die horen bij de doelstellingen worden dikwijls als KPI aangeduid – Key Performance Indicators.

doelstelling / KSF Meetpunt / KPI
beheersen van de productkwaliteit
  • aantal klachten
  • aantal retours wegens productfout
  • aantal herstellingen binnen garantie
verbeteren van de logistiek
  • rotatiesnelheid
  • beschikbaarheid van vrije locaties
verbeteren van de ICT performantie
  • beschikbaarheid van de systemen
  • bereikbaarheid van de helpdesk t.o.v. de SLA met de klant (Service Level Agreement)

Laat ons een paar methoden belichten die ons helpen om geschikte KSF en KPI te identificeren.  Ondertussen vragen we ons ook even af welke methode het best aansluit bij een specifieke eis van de norm in deze context.  Wij bespreken vier mogelijke aanvliegroutes om te komen tot KSF die geschikt zijn voor een gegeven organisatie:

  • de procesaanpak;
  • de klantgerichte aanpak;
  • de top-down aanpak;
  • de gecombineerde aanpak van de BSC – de Balanced Score Card

De procesaanpak

Een organisatie kunnen we voorstellen als een netwerk van met elkaar interagerende bedrijfsprocessen.  Voorbeelden van dergelijke processen: verkoop, marketing, inkoop, productie, distributie, facturatie. De hier aangehaalde voorbeelden vormen samen een voorbeeld van de ‘value chain’ of de ‘kernprocessen’ of ‘primaire processen’. Dat zijn de basisprocessen waarmee een organisatie haar klanten bedient en waarmee ze uiteindelijk ook wil komen tot betaalde facturen! 

Voor ieder proces kun je op zoek gaan naar doelstellingen en meetpunten vanuit een aantal invalshoeken:

  • output en effect: wat moet het proces teweeg brengen, en hoe meten we dit ?
  • input en verbruik: wat wordt er in het proces verwerkt, van waar komt dit, hoeveel, en staan daar normen op?
  • doelstellingen die te maken hebben met het verloop van het proces zelf.

In onderstaand kader vindt u enkele voorbeelden van procesmanagement.

proces input en verbruik binnen het proces output en effect
verkoop
  • leads vanuit marketing
  • prospectietijd
  • aantal bezoeken
  • doorlooptijd tussen aanvraag en offerte
  • tijd om een offerte op te stellen
  • aantal offertes
  • waarde van de offertes
  • offertes die tot een contract geleid hebben
voorraadbeheer
  • kwaliteit van de sales forecast
  • aantal FTE voor voorraad- en magazijnbeheer
  • rotatiesnelheid
  • beschikbaarheid van vrije locaties
  • aantal stock-outs
  • % beschikbaarheid
  • totale stock kost
verzending & transport
  • aantal verzendingen per week
  • aantal gevraagde afzetpunten per route van de vrachtwagen
  • totaal te versturen gewicht
  • gemiddelde kost per levering
  • aantal zendingen ingepland zoals afgesproken met de klant
  • aantal leveringen op het verkeerde adres
  • aantal leveringen niet afgezet wegens magazijn gesloten bij de klant

Men kan deze aanpak in principe toepassen op ieder proces binnen de organisatie.  Via een detailanalyse van het proces kan men ook nog meer specifieke doelstellingen en indicatoren opsporen. Het tekenen van een procesflow, of het uitvoeren in groep van een formele risico-analyse, stijl FMEA (Failure mode & Effect Analysis), kan bijkomende controledoelstellingen binnen het proces aan het licht brengen.  Ook Ishikawa- en Pareto-analyses kunnen helpen om specifieke problemen en oorzaken naar boven te brengen, wat zich dan opnieuw laat vertalen naar (verbeter-) doelstellingen en bijhorende opvolgcijfers.

Voor alle duidelijkheid: nadenken over processen en indicatoren betekent niet noodzakelijk het warm water terug uitvinden.  In heel wat organisaties bestaat reeds heel wat aan metingen en rapportering.  Gegevens vanuit de ‘klassieke Quality Control’ zijn dikwijls zonder meer inpasbaar in dit soort oefeningen.  Vergeet ook niet dat meten betaalbaar moet blijven: recupereren wat al bestaat is in deze context de beste aanpak!

ISO 9001 stelt niet expliciet dat er meetbare doelstellingen moeten zijn per bedrijfsproces.  In de praktijk kan men wel stellen dat kwaliteitsdoelstellingen minstens te maken hebben met producten en diensten van de organisatie, en dat deze producten en diensten geleverd worden via bepaalde processen, de processen van de zogenaamde ‘value chain’ binnen de organisatie.  Meetbare doelstellingen gaan zoeken bij de klantgerichte kernprocessen is dus zeker geen slecht idee om aan de norm te voldoen.  Als we de verantwoordelijkheid voor het halen van deze doelstellingen dan nog toewijzen aan de bijhorende proceseigenaars, dan is de vraag ‘op relevante functies en niveaus’ ook behoorlijk afgedekt.  Dit brengt ons tot een tweede aanpak bij het zoeken naar proces doelstellingen en indicatoren, namelijk de klantgerichte aanpak.

De klantgerichte aanpak

Als we vooral doelstellingen en procesmetingen willen identificeren die ons helpen om beter te scoren bij onze klanten, dan gaan we als volgt te werk. We verzamelen informatie over en bij onze klanten, en koppelen die dan aan de betreffende relevante processen. We nemen het begrip klant in de brede betekenis, en houden dus eventueel ook rekening met logistieke subcontractors of distributeurs. Informatie over de performantie van onze klantgerichte processen vinden we via analyse van klachten, after-sales activiteiten, problemen met producten binnen de garantieperiode, resultaten van enquêtes, resultaten van beoordelingen door de klanten zelf, tot en met audits door de klant binnen onze eigen organisatie. We doen dit eventueel per marktsegment, klantengroep of productlijn. Zo komen we tot informatie over noden en perceptie van de klant (output voor de relevante klantgerichte processen), die we dan weer kunnen vertalen naar doelstellingen en indicatoren voor het proces zelf en zijn input. Six Sigma adepten herkennen hierin zeker de technieken van VOC (Voice Of the Customer) en CTQ (Critical To Quality).  Ook een techniek zoals Added Value Analyse kan zwakke punten en dus meetpunten voor verbeterpotentieel binnen de klantgerichte processen aan het licht brengen.

Voor wie nog een stap verder wil gaan in het verfijnen van deze klantgerichte aanpak om meetbare procesdoelstellingen te definiëren, hebben we nog de zeer grondige techniek van QFD (Quality Function Deployment), ook wel ‘House Of Quality’ genoemd. Deze techniek vertaalt systematisch de eisen van de klant in meetbare specificaties voor producten, productieprocessen en ondersteunende processen.

Wie al het bovenstaande doorworsteld heeft, voldoet in ruime mate aan de vraag van ISO9001 om de klanttevredenheid te bewaken.

8.2.1 Klanttevredenheid

De organisatie moet informatie over klanttevredenheid en/of –ontevredenheid bewaken als een van de prestatiemetingen van het kwaliteitsmanagementsysteem. De methoden moeten worden vastgesteld voor het vergaren en gebruiken van deze informatie.

De top-down aanpak.

Misschien willen we binnen onze organisatie eerder focussen op de grote lijnen en doelstellingen van het bedrijf, waarbij financiële resultaten, groei en continuïteit ook belangrijk zijn, naast klantentevredenheid en –trouw.

In dit geval vertalen we ‘verticaal’ of ‘top-down’ de strategische keuzes van de directie naar doelstellingen voor afdelingen en afdelingshoofden, processen en proceseigenaars. In veel gevallen koppelt men dit ineens ook aan het opstarten en opvolgen van acties die de ‘persoonlijke doelstellingen’ van de betrokken leidinggevenden moeten waarmaken. De bijhorende indicatoren moeten dan helpen om te monitoren of de geplande verbeteracties wel aantoonbaar voor verbetering zorgen. De doelstellingen van de verbeteracties zijn SMART (Specifiek, Meetbaar, met Akkoord, Realistisch, Tijdsgebonden).  Meetbare doelstellingen horen terug bij processen, en zo komen we opnieuw tot een bruikbaar set van procesindicatoren, nu eerder gericht op verandering dan op het bewaken van een status-quo. We zijn beland in de wereld van Policy Deployment en Management By Objectives (MBO).  Een SWOT analyse kan een goede start zijn om deze top-down aanpak op te starten (SWOT – Strength, Weakness, Opportunity, Threat). ISO 9001 spreekt in deze context van ‘het kwaliteitsbeleid dat een kader biedt voor het vaststellen en beoordelen van de kwaliteitsdoelstellingen’

5.3 Kwaliteitsbeleid

De directie moet bewerkstelligen dat het kwaliteitsbeleid:

  1. geschikt is voor het doel van de organisatie;
  2. een verbintenis inhoudt te voldoen aan de eisen en de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem continu te verbeteren;
  3. een kader biedt voor het vaststellen en beoordelen van de kwaliteitsdoelstellingen;
  4. kenbaar wordt gemaakt en begrepen binnen de organisatie;
  5. wordt beoordeeld op voortdurende geschiktheid.

De Balanced Score Card – BSC

De ondertussen breed toegepaste techniek van de BSC biedt een eenvoudige synthese van de hiervoor besproken methoden, en voegt er een nieuwe dimensie aan toe, namelijk die van lerende organisatie. Doelstellingen rond leren en innoveren zorgen er voor dat een organisatie ook op langere termijn nog in staat is de juiste producten en diensten aan te bieden. Strategische doelstellingen worden vertaald naar concrete doelstellingen binnen de perspectieven klant, interne organisatie, financiën, innovatie.

De doelstellingen en meetpunten rond leren en innoveren kunnen gekoppeld worden aan processen die niet altijd bij de value-chain van de organisatie horen, maar die wel belangrijke sturende of ondersteunende processen zijn, zoals:

  • personeelsbeheer of HRD – Human Resources Development;
  • productontwikkeling of R&D – Research & Development;
  • productbeheer en marketing;
  • interne communicatie;
  • beheer van ondersteunende (informatica) systemen; ICT – Information & Communication Technology.

Meten is weten.

ISO9001 geeft duidelijk aan dat meten van processen geen doel op zich is, wel een middel om op basis van feiten en cijfers de organisatie te beoordelen en bij te sturen.  Een prachtig stel KSF’s en KPI’s voor de organisatie blijft dood papier als hier geen duidelijke afspraken bijhoren over rapportering, evaluatie en interne communicatie. Cijfers zijn nutteloos als niet duidelijk is waar en door wie de cijfers bekeken worden en vertaald worden naar bijsturende acties. Dit geldt op verschillende niveaus binnen de organisatie

  • directie;
  • leidinggevenden / proceseigenaars;
  • alle medewerkers.
5.6 Directiebeoordeling

5.6.2 Input voor de beoordeling

Input voor de beoordeling door het management moet de huidige prestaties en mogelijkheden tot verbetering omvatten met betrekking tot het volgende:

  1. resultaten van audits;
  2. terugkoppeling van de klant;
  3. prestaties van het proces en productconformiteit.

8.4 Analyse van gegevens

De organisatie moet relevante gegevens verzamelen en analyseren om de geschiktheid en effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem te beoordelen en om mogelijke verbeteringen aan te duiden. Dit omvat gegevens die door meet- en monitoringactiviteiten worden vergaard, evenals gegevens uit andere relevante bronnen.

De organisatie moet deze gegevens analyseren om informatie te verkrijgen over:

  1. klanttevredenheid en/of –ontevredenheid;
  2. conformiteit met eisen van de klant,
  3. eigenschappen van processen, producten en trends daarin;
  4. leveranciers.

Samenvattend  kunnen we stellen dat de versie 2000 van ISO 9001 extra aandacht vraagt voor bedrijfsprocessen en voor het kwantificeren van de prestaties van die processen. ISO 9001 sluit hierbij aan bij modellen zoals EFQM, waar het identificeren en beheren van processen eveneens centraal staat. De door veel bedrijven gehanteerde methoden zoals BSC en andere systemen van ‘management cockpits’ passen perfect in deze vraag naar kwantificeerbare uitspraken over de kwaliteit van onze bedrijfsprocessen.

Het koppelen van bestaande rapporteringen aan de doelstellingen van de organisatie laat ons toe de bestaande rapportering systemen bij te sturen en te verfijnen. En op de vraag van ISO 9001 naar meetbare doelstellingen op relevante niveaus binnen de organisatie, is het introduceren van persoonlijke doelstellingen een adequaat antwoord.

Ivo DEMEULENAERE is senior consultant in het domein van kwaliteit bij Amelior. In die hoedanigheid begeleidt hij de bedrijven bij de implementatie van kwaliteitssystemen en kwaliteitsverbeteringsprojecten. Na zijn opleiding als licentiaat in de natuurwetenschappen was hij voornamelijk actief als projectleider in diverse grote bedrijven.  Na een aanvullende studie Master of Science in Information Management specialiseerde hij zich in het coachen van kwaliteitsmedewerkers in grotere, voornamelijk dienstverlenende bedrijven. Hij begeleidt diverse bedrijven bij het uitbouwen van een kwaliteitssyteem en heeft expertise op de gebieden informatica, bedrijfsorganisatie, veiligheid, voedingsindustrie, projectbeheer en de integratie van zorgsystemen (kwaliteit, veiligheid, milieu).


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Vragen?...

+32 (0) 56 20 36 23
info@amelior.be