Kaasmakerij Passendale : Stapsgewijs verbeteren

september 2008

Samen met Amelior dokterde Kaasmakerij Passendale een verbeterprogramma uit waarbij opleiding en projectuitvoering onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden.

Kaasmakerij Passendale wil met zijn relatief klein team van 125 medewerkers zo efficiënt en kwaliteitsvol mogelijk produceren en heeft daarvoor een verbeterprogramma opgestart. Operations manager Wim DeKeyser: “Let wel, het is niet onze bedoeling aan World Class Manufacturing te gaan doen. Het volledig uitrollen van de drie pijlers TPM, TQM en Lean is voor de hele grote bedrijven, die de daarbijhorende administratieve last wel kunnen dragen. Wij hebben samen met Amelior naar Passendale gekeken en een voor ons bedrijf passende selectie gemaakt van tools en analysemethodieken uit die drie pijlers.”

Wim deKeyser

Op basis van die selectie stelde Amelior een opleidingsprogramma op maat op. Dat zorgde voor een optimale combinatie van opleiding en verbeterprojecten. Wim DeKeyser: “Het gaat dus niet om ex cathedra, maar om op de vloer-opleidingen, waarvan de medewerkers meteen de resultaten kunnen zien.” Tot de geselecteerde tools behoren 5S voor orde en netheid, OEE (Overall Equipment Effectiveness) voor het opvolgen van rendement en het identificeren en wegwerken van dode tijden, Value Stream Mapping om een zicht te krijgen op de toegevoegde waarden in de keten en niet-waardetoevoegende activiteiten uiteindelijk te kunnen wegwerken.

Via SPC (Statistical Process Control) wil men het labo mee begeleiden in de analyse van de gigantische hoeveelheid aan data en het zo mogelijk maken doorheen de bomen toch het bos te blijven zien.

Eerste resultaten

Begin dit jaar werd het programma opgestart, eind dit jaar moeten de eerste resultaten zichtbaar worden. Met name die van de 5S-projecten, die zowel in productie, labo als inpak en affinage (rijping) doorgaan. Kaasmakerij Passendale heeft daarbij eerst die werkplekken aangepakt waar het resultaat vrij snel zichtbaar wordt, wat motiverend werkt. Om tegen 2010 over een 5S-fabriek te kunnen gewagen. Het OEE-project in de voorverpakkingslijn is al min of meer afgerond. Men kan nu dagelijks het rendement opvolgen en dat rendement is gestegen van 65 naar 70 percent.

Uiteraard verlopen opleidingen annex projecten niet allemaal tegelijk en bovendien gefaseerd. Wim DeKeyser: “We willen ook naar een reductie van de variatie op onder meer doorlooptijd en uitval van voorverpakte producten. Je denkt dan automatisch aan Six Sigma. Maar we hebben er bewust voor gekozen om dat niet met black belts, green belts enz te doen. Begeleid door Amelior willen we een light-versie van Six Sigma gebruiken, Lean Six Sigma. De zware versie zou voor ons te belastend zijn en door ons ruim assortiment (zie kader) zijn onze volumes afkomstig van eenzelfde productieproces te klein.”

Cultuuromslag

Het is evident dat een verbeterprogramma staat of valt met de motivatie van de medewerkers. Wim DeKeyser: “In eerste instantie zijn de mensen tevreden dat ze iets kunnen bijleren. Iedereen beseft dat het programma dat we met Amelior hebben uitgewerkt toch vrij uniek is. Je kunt altijd en overal wel eens een opleiding gaan volgen, maar hier heb je de onmiddellijke toepassingsmogelijkheid en zien de mensen het resultaat van die opleiding. Daardoor heerste er op dat vlak enthousiasme. Na een tijdje realiseerden de mensen zich dat de projecten toch wel extra werk met zich meebrachten en hebben we er toch moeten op toezien dat ze niet verwaterden. Het is natuurlijk wel zo dat de mensen doen wat de baas vraagt, maar veel liever zou ik hebben dat ze beseffen welke invloed de gevraagde inspanningen hebben op onze toekomstige prestaties. We zouden ertoe moeten komen dat de mensen eigenaarschap in zich dragen, dat ze zich op elk niveau verantwoordelijk voelen: voor hun afdeling, voor hun werkplek. Dan zullen ze beseffen dat ze die 5S-methodes en die principes van Lean moeten kennen en toepassen. En dat vraagt een mentaliteitswijziging. In die fase zitten we, en daar werken we aan. Bijvoorbeeld door motivators te maken: een statusbord waarop men kan zien waar een project staat en welke weg nog moet worden afgelegd. Volgend jaar zullen we ons ook meer door Amelior laten begeleiden via tussenevaluaties en coaching. Nu gebeurde dat, na de opleiding, alleen maar in de beginfase van een project. Dat we kiezen voor externe begeleiding heeft te maken met het feit dat zulks professioneler en geloofwaardiger overkomt dan interne begeleiding. Ondertussen werken we wel met een deadline: op het einde van dit jaar is er een evaluatiedag, waarbij de medewerkers hun project moeten presenteren aan het management en aan Amelior.”

eigenaarschap

Excelleren in depanneren

Management en medewerkers van kaasmakerij Passendale maken tijdens het verbeterprogramma dus een leerproces door. Daarbij is het niet mogelijk terug te vallen op de ervaring die het bedrijf heeft met systemen als HACCP en met kwaliteitsnormen als IFS (soort ISO 9001 met supplementaire eisen voor de voedingsindustrie). “Dat is een andere benadering,” stelt Wim DeKeyser. “Daar kijkt men naar het product, naar de kritische stappen, en moet je ervoor zorgen dat je kwaliteitscontrole daarrond geborgd is. Lean, TQM en TPM kijken veel globaler, kijken naar toegevoegde waarde en kwaliteit in zijn algemeenheid. Daarbij wordt men geconfronteerd met een van de zwaktes van de Europeanen: ze zijn zeer goed in het oplossen van accute problemen, maar laten het afweten als het eropaan komt te borgen. We excelleren in depanneren, dat zit blijkbaar in onze genen, maar stilstaan bij een probleem, een grondige analyse uitvoeren en ervoor zorgen dat een probleem niet meer zal voorkomen: dat is een ander paar mouwen. En dat is een van de belangrijkste zaken die we tijdens het verbeterprogramma hebben bijgeleerd, dat we moeten durven stilstaan en doorgaan tot op het bot.”  

Ambachtelijk trekje

De geautomatiseerde industriële kaasproductie heeft nog een ambachtelijke kant, met name de affinage. Dat is het verfijnen van de kaas tijdens het rijpingsproces, dat vier weken in beslag neemt. Gewassen kazen, zoals de Wynendale, worden nog met de hand gewassen. Alle kazen worden ook manueel gekeerd. Wim DeKeyser: “En het is de mens die beslist of een kaas vandaag zal worden gekeerd of niet. Het is de mens die kijkt of een kaas niet te zacht is en vroeger moet worden uitgehaald, of die beslist om eens extra te keren. Kortom, het oog van de meester neemt daar de beslissingen.”

Toch probeert kaasmakerij Passendale ook in deze afdeling de verschillende deeltaken te borgen en enkel taken uit te voeren waar de klant voor wil betalen. “Zo hadden we rondom de affinage van onze Père Joseph een Lean-project gedefinieerd om overtollige processen te elimineren. De eliminatie van het deelproces verliep zoals een klassiek project, maar de variatie in melksamenstelling gedurende het jaar, de pekelparameters en de affinage-omstandigheden kunnen ons verplichten toch weer terug te grijpen naar het oude proces. En wie neemt nu uiteindelijk deze beslissing, of wat als die persoon ziek is of met verlof?

Ik heb er zeer sterk op gehamerd dat subjectieve te kunnen objectiveren en te borgen. Na een aantal vergaderingen is uit de bus gekomen dat we door middel van een simpele meetbare methode dit procedureel konden omschrijven, daarmee was het Lean-project afgewerkt.”

Ruim assortiment, drie productietechnologieën

Kaasmakerij Passendale is ontstaan in 1932. De eerste producties waren van het type Gouda en Cheddar. In 1976 werd het eerste merk op de markt gebracht, Père Joseph. Twee jaar later volgde Passendale, dat nu het hoofdmerk is. Ondertussen zijn daar heel wat bekende merken bijgekomen zoals Wynendale, Damme, Château d’Arville, Loo (via overname), Loo Light en Passendale Prelude. In 1991 nam de Nederlandse zuivelcoöperatie Campina de kaasmakerij over. Sedert 1999 produceert Kaasmakerij Passendale ook geitenkaas. Eerst onder de naam Chevagne, nu onder de alombekende naam Chavroux. Die naamsverandering is een gevolg van de overname in juli 2007 door de Franse kaasspecialiteitengroep Bongrain, eigenaar van het merk Chavroux. Bongrain, een beursgenoteerd familiebedrijf, is wereldwijd actief en realiseert een jaaromzet van 3,4 miljard euro met 18.500 medewerkers.

Een belangrijk jaar was ook 2000. Toen werd een afdeling gebouwd voor voorverpakking, wat tot dan werd uitbesteed. In de kaasmakerij Passendale werken 125 mensen, waarvan 100 arbeiders. In totaal produceert kaasmakerij Passendale 5.300 à 5.500 ton kaas per jaar en verwerkt daarvoor ca. 48,5 miljoen liter melk, waarvan 2,5 miljoen liter geitenmelk.

Een 55 percent van de productie wordt verkocht in voorverpakkingsvorm, de rest via de snijtoog (OTC, over the counter in marketingjargon nvdr). België, de grootste markt, neemt 45 percent van de productie af. De tweede markt is Duitsland, meer bepaald de regio Nordrhein-Westfalen, met 35 percent. Verder volgen Frankrijk (noorden) met 15 en Nederland met 5 percent. Tot voor kort opereerde Kaasmakerij Passendale op een vrij stabiele markt. Het bedrijf - en de hele sector- heeft zich wel geconfronteerd gezien met een onverwacht fors stijgende melkprijs die niet onmiddellijk aan de klant kon worden doorgerekend. “Ook de fel gemediatiseerde zogenaamde daling van de koopkracht heeft de verkoop geen goed gedaan,” aldus Wim DeKeyser. “De angst heeft de consument ertoe aangezet private labels te verkiezen boven merkproducten.”

Dat Kaasmakerij Passendale zo’n uiteenlopend assortiment kan produceren heeft een reden. Wim DeKeyser: “Ik durf stellen dat wij als enige fabriek in Europa in staat zijn drie technologieën te combineren: die van de roodbacteriekazen met gewassen korst, die van de witschimmelkazen en die van de grootgatenkaas (zoals Emmenthal nvdr). Die laatste produceren we niet onder een eigen merknaam, maar onder private label. Bovendien produceren we vanuit twee melkstromen (geit en koe), in verschillende vormen en formaten, en beheersen we de hele productieketen, van R&D over aankoop tot voorverpakking en logistiek.”