Desso : Kan textiel een continu proces worden?

januari 2012

Jim Lippens, continuous improvement manager bij Desso in Dendermonde, onderzocht in hoeverre hij lean manufacturing technieken kon gebruiken om de efficiëntie in de kunstgrasafdeling te verbeteren. In zijn analyse is het mogelijk om van de klassieke discontinue textielprocessen – met veel voorraden aan grondstoffen, garens en afgewerkte tapijten – over te stappen naar een continu proces met minimale bufferstocks.

Desso introduceert geleidelijk aan ook lean manufacturing. Jim Lippens: “Six Sigma is een standaard binnen de meeste Amerikaanse productiebedrijven en tijdens onze periode binnen de Armstrong-groep zijn we daar (naar aanleiding van kwaliteitsproblemen) volop in meegegaan. Zo werden de meest prangende problemen de voorbije jaren aangepakt en de voor de handliggende besparingen (het zogenaamde low hanging fruit) hebben we intussen binnengehaald. Het werd dus tijd om via andere methodieken bijkomende verbeteringen uit te voeren.”

Meer en meer klassieke textielfabrikanten zagen, gezien de stijgende Aziatische textielconcurrentie, een nieuw afzetgebied in kunstgras. Zonder zware investeringen konden ze hun klassieke en lang afgeschreven tuftmachines immers een tweede leven geven. Door deze verschuiving werd de kunstgrasbranche op korte termijn uiterst competitief. Deze markt wordt momenteel hoofdzakelijk bepaald door kostprijs, levertermijn en kwaliteit. Laat dit nu net de elementen zijn waarop lean manufacturing focust …

Tijdens zijn opleiding Lean manufacturing expert bij Amelior heeft Jim Lippens een eindwerk gemaakt met een analyse van de bestaande kunstgrasafdeling in Dendermonde. “Dankzij value stream mapping bracht ik in kaart bij welke processen er toegevoegde waarde wordt gecreëerd voor de klant (waar die ook voor wil betalen). Al gauw kwam aan het licht dat bij ons slechts een klein deel van het productieproces van kunststofkorrel tot kunstgrastapijt effectief een meerwaarde creëert. Het is een klassieke vaststelling in veel productiebedrijven.”

Voorraden

Binnen de lean manufacturing filosofie wordt daarnaast bijzondere aandacht besteed aan voorraden en tussenvoorraden. “Bij ons spreken die cijfers voor zichzelf. De voorraad grondstoffen bepaalde 40% van de doorlooptijd omdat te grote grondstofhoeveelheden in één keer geleverd werden. Maar ook het afgewerkte product lag te lang in het magazijn en zorgde voor 22% van de doorlooptijd.”

Het wegwerken van tussenvoorraden (vooral garens) is een andere zorg. “Wij maken van de kunststofkorrels eigen garens in een extrusieproces. Deze filamenten worden eerst per kleur op grote spoelen gewonden, om ze vervolgens per zes – gemengd licht en donker - te vertwijnen (bij elkaar brengen tot één bundel). Het resultaat daarvan spoelen we tot bobijnen, die in het magazijn bewaard worden tot we ze nodig hebben. In het tuftproces worden de garens met naalden in een gronddoek aangebracht, waarbij de gevormde lussen worden doorgesneden tot grassprietjes. In een volgend proces zorgt een latexlaag uiteindelijk voor de verankering van de grassprieten in de mat. Daarna wordt de mat opgerold en is dan klaar voor verzending.”

Die opvolging van extruderen, twijnen, tuften en afwerken gebeurt in afzonderlijke stappen, die elk weer aanleiding geven tot tussenvoorraden. In de leanvisie wordt gewezen op het fenomeen van groeiende voorraden die een eigen leven leiden met als bijkomend probleem dat kwaliteitsproblemen daardoor gewoonlijk pas veel later worden opgemerkt. Het wegwerken van die tussenvoorraden zou dan ook grote voordelen kunnen bieden. “Desso heeft hèt grote voordeel verticaal geïntegreerd te zijn. Deze troef moet het - via lean thinking - absoluut uitspelen! In mijn eindwerk heb ik voorstellen uitgewerkt die het aangezicht van de fabriek volledig zouden veranderen. Het komt er op neer dat in mijn meest verregaande voorstel ons discontinu proces zou worden omgevormd tot een continu proces waarbij de verschillende stappen naadloos in elkaar overgaan en tussenvoorraden zouden verdwijnen. Om van een discontinu naar een continu proces te gaan, zullen we een aantal machines dichter bij elkaar moeten plaatsen want nu staan die nog her en der verspreid in aparte productiehallen.”

In tegenstelling tot Six Sigma-projecten, vergen dergelijke lean manufacturing plannen aanzienlijke investeringen. “Maar uit mijn berekeningen blijkt dat ze op korte termijn terugverdiend kunnen worden. Het grote voordeel van deze leanoefening is uiteindelijk een immense voorsprong in kostprijs, levertermijn en kwaliteit.”

Tegelijk ook innoveren

In de uitgewerkte voorstellen wordt ook rekening gehouden met nieuwe tendensen waarop Desso wil inspelen. Nieuwe producten, verstrengde kwaliteitseisen, nieuwe efficiëntere productiemethodes en -machines en dergelijke bepalen immers mee het productieproces. “Onze CEO hamert dan ook op het belang van innovatie. Zo wordt de procesflow permanent gecheckt (en waar nodig aangepast) voor het integreren van potentiële innovatieve producten of processen. Onlangs ontving Desso Sports Systems daarvoor nog de Trends innovatie Award.”

Resultaten

In zijn eindwerk heeft Jim Lippens de voordelen ingeschat bij het volledig doorlopen van de vier mogelijke fasen van het verbeteringstraject. Die zijn in ieder geval indrukwekkend: de leadtime wordt gereduceerd met 80%, en door slimmer te produceren kunnen eigen opgeleide mensen eindelijk ingezet worden in afdelingen waar tijdens het hoogseizoen nog beroep op uitzendkrachten wordt gedaan. De productiviteit in kg per werknemer zou hierdoor minimaal verdubbelen. Andere aanlokkelijke cijfers zijn het verminderen van de voorraad met 43% en het verminderen van de uitval met 25%.