Op weg naar operational excellence

december 2013

De IS-plant van Terumo boekte spectaculaire resultaten met Lean. Nu gaat de productie-eenheid ook aan de slag met Six Sigma. In beide gevallen zorgde Amelior voor de nodige opleidingen.

In de IS-plant (Interventional Systems) van Terumo (zie ook kader) in Leuven werken 160 mensen. Er worden medische instrumenten, zoals stents, katheters, guide wires en introducers gemaakt. Deze producten kunnen ondermeer gebruikt worden om via de lies of de pols hartonderzoek te verrichten. “Onze producten staan bekend voor hun zeer goede kwaliteit. Hier worden dan ook geen compromissen gesloten bij het invoeren van de efficiëntie-verbeteringen. Kwaliteit van de producten blijft een topprioriteit, dit is dan ook één van de waarden van Terumo”, stipt deputy plant manager Vincent Luyten aan. Hij verduidelijkt ook het begrip ‘productie’: “We maken geen product van nul. Onderdelen komen van Japan, wij zorgen voor assemblage, verpakking en sterilisatie.”

Vincent Luyten, Dennis Van Haeken en Steve Vits. Uitgroeien tot competentiecentrum voor ‘operational excellence’ is de ambitie.

Op naar zelfsturende teams

Vincent Luyten: “We zitten hier uiteraard met onze loonkost als handicap. Die proberen wij te compenseren door een betere service te geven aan de klant. Maar natuurlijk ook door zo goedkoop en efficiënt mogelijk te produceren. Naar onze mensen toe willen we een cultuur van betrokkenheid genereren. We zijn daarvoor de aanpak van ‘zelfsturende teams’ aan het implementeren. Die teams mogen zelf hun planning maken, bepalen welke opleidingen ze moeten krijgen om hun processen te optimaliseren, hun eigen prestatie-indicatoren vastleggen enz. Het project “zelfsturende teams” wordt enthousiast onthaald op de werkvloer en zal in de volgende jaren verder uitgerold worden.”

Operational excellence

Naast klantenservice en betrokkenheid van de medewerkers werkt de IS-plant ook op het vlak van operational excellence, waarvoor de productie-eenheid de rol van competence center wil vervullen binnen Terumo. Daarom werd eerst Lean geïmplementeerd en is nu ook Six Sigma opgestart (drie personen volgen Amelior-opleidingen) om problemen als uitval en rework op te lossen. Een derde tool voor het bereiken van de operational excellence is het 8-stappen model voor optimalisatie van de machines.

Spectaculaire resultaten

De IS-plant is het verst gevorderd op het vlak van Lean. Daar werd twee jaar geleden mee gestart, nadat drie jaar geleden 5S werd ingevoerd, vaak het begin van een Lean-traject. Dennis Van Haeken, continuous improvement coordinator en Steve Vits, production manager Interventional Systems waren twee van de drie IS-plant medewerkers die daarvoor de Lean Expert-opleiding van Amelior volgden. Met hun eerste Lean-projecten – op drie kwart van de productielijnen – met de katheterproductielijn is men nog bezig – boekten ze opmerkelijke successen: de gebruikte productieruimte daalde met 40 procent, de productiedoorlooptijd met 50 procent. En de efficiëntie van de plant steeg met 23 procent. Vincent Luyten: “Nadat de katheterlijn is aangepakt zullen we een tweede keer de Lean-kam door het bedrijf halen. Het gaat er immers om continu te verbeteren. Natuurlijk was de eerste oefening dankbaar, bij elke volgende analyse zal het steeds moeilijker worden om nog even grote verbeteringen te realiseren.”
Het woord Lean kan natuurlijk een negatieve connotatie hebben. Want Lean-successen kunnen worden gebruikt om het personeelsbestand af te slanken. Maar in de IS-plant worden de Lean-resultaten gebruikt om meer te produceren met hetzelfde aantal mensen.

Kennis exporteren

Het management van de IS-plant wil de kennis van en de ervaring met Lean exporteren naar andere Terumo-vestigingen. Want ook daar kunnen in een eerste Lean-golf resultaten zoals die van de Leuvense plant worden geboekt. Binnenkort vertrekt een team van drie IS-medewerkers naar Engeland om daar ondersteuning te bieden bij de procesoptimalisatie.
Het werken met Lean is geen door het hoger management verplicht nummertje. Steve Vits: “We krijgen natuurlijk wel doelstellingen opgelegd – 10 procent per jaar efficiëntiewinst – en moeten KPI’s (Key Performance Indicators) halen. Hoe we dat doen beslissen we hier zelf. Het was dus het plaatselijk productiemanagement dat voor Lean koos als middel om de objectieven te halen.”
Er is op de Leuvense site ook een MP-plant (Medical Products) voor de productie van spuiten en naalden, waar 220 mensen werken. Amelior geeft nu een in-house opleiding aan sleutelfiguren van die plant. Die opleiding wordt ook gevolgd door medewerkers uit nevenafdelingen van de IS-plant zoals logistiek, kwaliteit en engineering. Vincent Luyten: “De bedoeling is natuurlijk dat ook in die nevenafdelingen Lean-projecten plaatsvinden. Maar daarnaast willen we zo ook een veel breder draagvlak voor Lean creëren en de onvermijdelijke weerstand tegen veranderingen verminderen.”

Meteen betrokkenheid genereren

Het Lean-gebeuren begon met de opmaak van een value stream map van het guide wire productieproces, dat bestond uit verschillende deelprocessen met telkens een tussenstock. De value stream map werd besproken met de mensen van die productielijn en met engineering en quality assurance. Dennis Van Haeken: “Tijdens de bespreking werd gepeild naar mogelijke verbeteringen. Zo voelde de werkvloer zich meteen betrokken. Uiteindelijk werd geopteerd voor een one-piece flow, waarbij de arbeiders aantoonden dat zij zonder een 100 procent inspectie (controle van alle voorafgaande productiestappen) konden werken en dus overgaan naar het first time right-principe. Zoiets kan natuurlijk niet van dag op dag. Er was een trainingsperiode nodig, waarbij engineering en quality assurance de foutenlast opvolgden. Maar het bleek toch dat, als we verantwoordelijkheid namen voor ons eigen werk – met weliswaar inbouw van controlestappen – we veel eenvoudiger en vlotter konden werken. En daardoor hebben we dus onze groei kunnen opvangen met dezelfde mensen.”
De link tussen de Lean-aanpak en zelfsturende teams is duidelijk. “We hebben hier inderdaad QCDISME (Quality, Cost, Delivery, Improvement, Safety, Man, Environment) binnengebracht, de aanpak die helpt om in je organisatie mensen te betrekken bij alle aspecten van het werk en de resultaten die je met elkaar neerzet.”

Processen combineren

Dennis Van Haeken: “Bij 2 van de 4 productielijnen hebben we Lean en het one piece flow-concept echt heel ver kunnen doordrijven door onder meer te kijken waar we bepaalde processen konden combineren. Daardoor konden we een efficiëntieverbetering van 40% realiseren op deze processen.”
Voor een bepaald product kon men een inspectiestap en een verpakkingsstap combineren. “Op diezelfde productielijn hadden we bovendien na elke 100 procent inspectiestap ook nog een tweede inspectie. Dus na de eerste inspectie ging een tweede persoon uit dat lot extra stalen nemen om te zien of de eerste inspectie zijn werk goed had gedaan. Controle van de controle dus. We hebben dat veranderd door de tweede inspectie te vervangen door een controle op de manier van werken, waardoor het proces gecontroleerd wordt en niet het product zelf. Deze procescontrole houdt in dat de uitvoerende stappen aan elk station gecontroleerd worden op correcte uitvoering door een onafhankelijk persoon. Het grote voordeel hiervan is dat het lot van proces A tot proces Z aan één stuk kan doorgaan, zonder stops. Dat leidde tot een veel kortere doorlooptijd en betere samenwerking tussen de mensen.”

Vlakkere organisatie

Steve Vits: “Met Lean willen we ook verder gaan dan de productie. Zo hebben we de documentatie rond batches vereenvoudigd. We hebben de organisatie ook vlakker gemaakt. In eerste instantie in productie, maar de andere afdelingen zullen wellicht volgen. In productie werkten we bijvoorbeeld vroeger met twee lagen: teamleaders en shiftleaders. Die functies hebben we omgevormd tot teamcoaches, dit ook ter voorbereiding van de zelfsturende teams.”

TERUMO

Terumo is een Japans bedrijf met een jaaromzet van ca. 3 miljard euro en wereldwijd 19.000 werknemers. De producten kunnen we omschrijven als ‘medical products’ zoals katheters, bloedzakken, spuiten, kunstharten, glucosemeters … Het Europese hoofdkwartier bevindt zich in Leuven (Haasrode) en telt 1.200 medewerkers (verkoopsorganisatie en productie samen). In totaal zijn er vijf productieplants in Europa.