Hoe krijg ik HR hogerop?

maart 2004

Iedereen heeft de mond vol over menselijk kapitaal. Maar veel rente zal dat kapitaal niet opbrengen, zolang de HR-functie ondergewaardeerd blijft. Maar gewapend met bekende en erkende managementmodellen kan de personeelsdirecteur beslist de waarde van human resources aantonen en op een hoger niveau tillen.

Als directieteams de strategie van hun organisatie uitstippelen zijn ze zich altijd bewust van het belang van de financiële strategie en weten daarrond vlot een consensus te bereiken. Hetzelfde geldt voor de operationele procesverbeteringen. Met het ontwikkelen van klantenstrategieën hebben ze het al wat moeilijker. En ze gaan helemaal de mist in als het gaat om het uitdokteren van strategieën voor de ontwikkeling van het menselijk potentieel. Zowel door een gebrek aan creativiteit op dat vlak, als door het ontbreken van een echt raamwerk waarmee over het onderwerp kan worden nagedacht.

Het bedrijfsleven zit dus met een dilemma opgescheept. Enerzijds is zowat iedereen er het over eens dat het menselijk kapitaal in de hedendaagse economie de basis vormt voor het creëren van meerwaarde, anderzijds is die kritische succesfactor bij uitstek het minst begrepen, het moeilijkst te meten en dus het moeilijkst te managen.

Outsourcing?

Een logische conclusie is dat het hoog tijd wordt om HRM een volwaardige plaats te geven op het hoogste directie- en bestuursniveau en om de HR-manager te laten meedenken over de toekomst van de organisatie. Het is dan ook verbazingwekkend dat er juist nu stemmen opgaan om HRM te outsourcen. Men wil met name de sociaal-juridische aspecten van HRM toevertrouwen aan de sociaal-secretariaten. Die werken die tendens overigens gretig in de hand door een steeds bredere dienstverlening aan te bieden.

“Dat moet een bijzonder prettig en motiverend signaal voor je menselijk kapitaal zijn,” stelt de Amelior-consultant ironisch. “Als een medewerker een probleem heeft, hem het adres geven van iemand van buiten de organisatie.”

Dat HRM nog de plaats niet heeft verworven die het verdient heeft te maken met de bedrijfscultuur. Het management is gewoon te vertrekken vanuit feiten en cijfers, vanuit productiequota, vanuit controleerbare gegevens. Dus heeft men het moeilijk om de ‘ongrijpbare' menselijke factor in het dagelijks denken en handelen te betrekken. Dus is er een gedragsaanpassing nodig.

Aanleunen bij managementmodellen

Als de bedrijfstop de levensbelangrijkheid van human resources niet inziet, zal de HR-manager er zelf moeten voor zorgen dat zijn vakgebied de cruciale rol krijgt die het verdient. Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan.

“Maar er zijn mogelijkheden,” aldus Amelior. “De HR-manager kan bijvoorbeeld inspelen op managementmodellen als EFQM en ISO.”

Die modellen bieden het voordeel dat ze als zeer waardevol worden beschouwd door het topmanagement. De aandacht die ze aan HR besteden zal dan ook makkelijker door de bedrijfsleiding worden aanvaard. En die aandacht is niet gering. Wie bijvoorbeeld een EFQM self-assessment uitvoert zal zien dat heel wat vragen betrekking hebben op de menselijke factor (zie kader). Ze bestrijken bovendien niet de zogenaamde dissatisfiers (lonen, vrije dagen …), maar ook de satisfiers , die de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers verhogen. En de nieuwe ISO 9001:2000 en TS 16949 bevatten nu ook een heus HR-luik (zie kader), met ondermeer verwijzingen naar competentiebeheer, opleidingen, functionerings- en evaluatiegesprekken.

HR-scorecard

De laatste jaren heeft de balanced scorecard (BSC) van Kaplan en Norton in managementkringen een steile opgang gekend. Ook dat feit kan als breekijzer worden gebruikt om HR toegang tot de top te verlenen.

Amelior: “Want niet minder dan een kwart van de BSC handelt over menselijk potentieel en menselijke ontwikkeling.”

Voortbouwend op de BSC is er nu trouwens een HR-scorecard (zie kader) ontwikkeld door de Amerikaanse professoren Becker, Huselid en Ulrich. Het is een uit zeven stappen bestaand proces dat toelaat de HR-architectuur van de organisatie te beheren als een strategisch middel en de bijdrage ervan tot de bedrijfsresultaten te meten. “Let wel, het is geen makkelijk in te voeren instrument,” waarschuwt Amelior. “Maar het heeft de zeer grote verdienste dat het onmeetbaar geachte wel degelijk meetbaar wordt gemaakt. En juist dat kan voor een doorbraak van HR zorgen.”

IiP

Amelior is een van de voornaamste erkende adviesbureaus van het pilootproject ‘Investors in People' (IiP) van de Vlaamse regering. IiP is zowel een model als een keurmerk voor uitstekend HR-beleid. Het label beloont organisaties die er in slagen de ontwikkeling van het individu in lijn te brengen met de organisatiedoelstellingen. IiP eist dat op een systematische manier wordt nagegaan wat de doelen, middelen en verantwoordelijkheden zijn voor de diverse opleidings- en ontwikkelingsactiviteiten. Volgens Amelior, die nu ruim een jaar met het model werkt, is het een eenvoudig raamwerk waarmee men een degelijk HR-beleid kan uitbouwen: “Met name voor organisaties die niet zo vertrouwd zijn met ISO, EFQM of BSC, kan IiP een uitstekend instrument vormen.”

 

HOE PERSONEELSLUIK VOOR TS 16949 CERTIFICATIE INVULLEN ?

Certificatievereisten
Hoofdstuk 6.2. Human Resources
6.2.1. Algemeen
Personeel dat werkzaamheden uitvoert die de productkwaliteit kunnen beïnvloeden, zal hiervoor bekwaam moeten zijn, aan te tonen volgens opleiding (diploma e.d.), training, vaardigheden en ervaring.

6.2.2. Vakbekwaamheid, bewustzijn en training
De organisatie zal:

  • de noodzakelijke vakbekwaamheid voor de uitvoerende medewerker bepalen;
  • training geven, of andere acties ondernemen, om deze vakbekwaamheid te bereiken;
  • het effect van de genomen acties evalueren;
  • zich ervan verzekeren dat de medewerkers zich bewust zijn van de relevantie en het belang van hun werkzaamheden en hoe zij kunnen bijdragen tot het verwezenlijken van de kwaliteitsdoelstellingen;
  • passende fiches bijhouden die de opleiding, training, vaardigheden en ervaring kunnen aantonen.

Acties

Om aan de minimumvereisten te voldoen, komen volgende maatregelen in aanmerking:

  • lijst van “werkzaamheden die van invloed zijn op de productkwaliteit”; hoofdzakelijk functies in het primair proces dus, waaronder de productiefuncties ;
  • van de desbetreffende functies moeten de functievereisten gekend zijn: de noodzakelijke theoretische kennis (bv. A3 diploma elektriciteit, brevet van heftruckbestuurder), praktische kennis (bv. kennis van machinereacties), vaardigheden (bv. kunnen instellen, bewegingscoördinatie), persoonseigenschappen (bv. nauwkeurigheid, kleuren herkennen), eventueel aangevuld met een ervaringsindicatie (bv. zelfstandige uitvoering van de functie mogelijk na 3 maanden)
  • van elke functie een overzicht van taken en een uitleg over speciale (controle)taken en andere specifieke aspecten met betrekking tot productkwaliteit, veiligheid en milieu;
  • per functie een overzicht van medewerkers die de functie kunnen uitoefenen (qualification matrix), alsook hun “competentieniveau” (bv. 4 niveaus: basiscompetentie (in opleiding), zelfstandig kunnen uitvoeren, ruime ervaring en kunnen anticiperen, in staat kennis over te dragen);
  • van elke medewerker een “competentiefiche”: overzicht van de benodigde competenties van de uitgeoefende functie(s) en het behaalde niveau per competentie;
  • van elke medewerker een opleidingskaart: geplande opleidingen, gevolgde opleidingen;
  • van elke medewerker een formeel verslag van het functioneringsgesprek (minstens 1 per jaar), waarin volgende rubrieken zijn opgenomen:
    • de functiebeschrijving;
    • de invloed van de functie op de productkwaliteit, veiligheid en milieu;
    • verandering / evolutie in de uitgevoerde taken;
    • te verwachten nieuwe taken;
    • gevolgde opleidingen en het effect ervan;
    • te verbeteren competenties (in functie van de uitgevoerde en geplande taken en de successievelijke functievereisten);
    • andere ….
  • alle documenten dienen qua vorm en inhoud coherent/congruent/consistent te zijn (de CV van een kandidaat medewerker kan al belangrijke gegevens bevatten);
  • alle documenten dienen centraal (of op vaste, bekende plaatsen) kunnen worden geraadpleegd, hetzij op papier, hetzij elektronisch;
  • een (centrale) geïnformatiseerde databank is noodzakelijk (andere TS-eis);
  • centraal wordt het niveau van de individuele competenties geregistreerd en opgevolgd; dit betekent onder meer een coördinerende en sturende rol voor de dienst opleidingen.

VOORBEELD VAN BSC VOOR HR-AFDELING

 

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Vragen?...

+32 (0) 56 20 36 23
info@amelior.be