Heilige Familie Kortrijk : Betrokken medewerkers

april 2007

Voor het psychiatrisch ziekenhuis Heilige Familie uit Kortrijk bleek IiP een uitstekend model om te werken aan de kwaliteit van de human resources.

"Nog meer dan in een gewoon ziekenhuis is het de mens die de kwaliteit van onze diensten bepaalt. Via literatuur en studiedagen hebben we Investors in People (IiP) grondiger leren kennen en zijn tot de conclusie gekomen dat het een ideale insteek was om enkele jaren specifiek meer aandacht te besteden aan de factor 'mens'," aldus directeur Patrick Cokelaere. Voor zijn globale kwaliteitsbeleid, dat nu toch al een vijftiental jaren loopt, vormt het EFQM-model een leidraad.
Het traject startte met een quick scan en een door Amelior uitgevoerde nulmeting. Daaruit bleek dat de behoeften vooral lagen op enerzijds de vlakken opleiding-vorming-training en anderzijds communicatie.
Patrick Cokelaere: "Voor dat eerste gebied hebben we een inscholingsplan opgesteld, een leidraad voor peter/meterschap ontwikkeld en de return on investment-gedachte ingevoerd, waarbij we vertrekken van leerbehoeften, kijken naar de competenties die we nodig hebben, kijken naar hun toegevoegde waarde, kijken hoe ze zullen bijdragen tot het realiseren van de doelstellingen enz. Niet dat we vroeger geen opleidingen gaven. Maar ik heb het gevoel dat het wat los stond, niet geïntegreerd was en niet teruggekoppeld naar de strategie."
Een actiepunt was dan ook het definiëren van de kerncompetenties, de leidinggevende competenties en de functiespecifieke competenties. "We zijn dan met de medewerkers naar gedragsvoorbeelden gaan zoeken: wat betekent klantvriendelijk zijn voor iemand aan de receptie, voor iemand die in de keuken werkt. Alle competenties zijn dus vertaald naar voorbeelden. Hetzelfde hebben we gedaan met onze acht waarden."


IiP is ook een middel om je als aantrekkelijke werkgever te positioneren. Patrick Cokelaere: "In onze sector, met een schaarste aan verplegend personeel, is dat mooi meegenomen."


Veel duiden

Heel wat bestaande zaken moesten naar de medewerkers toe ook worden geduid. "Want als je medewerkers zomaar vraagt wat de directie rond waardering doet, zullen ze niet veel meer doen dan de wenkbrauwen fronsen. Terwijl we toch een bloemetje geven bij een geboorte, een geschenk bij een huwelijk, een barbecue organiseren en dergelijke zaken meer. Maar medewerkers zijn nu eenmaal sterk op 'vandaag' gericht. We hebben echt aan die blijken van waardering uit het verleden moeten herinneren. Meer in het algemeen: we hebben veel inspanningen geleverd om de medewerkers een breder beeld van de organisatie en dus meer betrokkenheid bij te brengen. Een voorbeeld is het inwerkplan. We hadden vroeger één onthaaldag, nu zijn er meerdere, verspreid over een heel jaar. De functioneringsgesprekken worden nu afgesloten met een ontwikkelplan, waarin de persoonlijke doelstellingen zijn verwerkt. Voor de leidinggevenden hebben we een opleiding rond coaching gegeven, zodat zij de ontwikkeling van hun mensen kunnen ondersteunen en begeleiden. Op het vlak van vorming en opleiding willen we nu meer dan vroeger kijken wat het resultaat is. Vormen om te vormen doen we niet meer."

Actievere communicatie

Uit de quick scan en de nulmeting bleek een behoefte aan meer communicatie tussen de tweehonderd medewerkers. De mensen van de kinderkliniek wisten bijvoorbeeld niet goed waar de dienst van de volwassenen juist mee bezig was. Bovendien leek het opportuun om de banden tussen therapeutisch en ondersteunend personeel te verstevigen.
Patrick Cokelaere: "De communicatie was wel goed gestructureerd, maar het informele kanaal, de face-to-face communicatie, hadden we onvoldoende benut. En dat is nodig, want je moet er niet op rekenen dat alles gelezen wordt wat je meedeelt via mail, intranet of een papiertje aan de loonstrook. We hebben dan ook een werkgroep communicatie opgericht met daarin mensen van alle geledingen. En dan hoor je bijvoorbeeld ook dat de medewerkers van de schoonmaak geen toegang hebben tot bepaalde berichten die wij versturen, dat ze informatie op het intranet niet kunnen volgen. Dat bevestigde overigens dat wij te veel focusten op ons therapeutisch personeel en te weinig aandacht besteedden aan de logistieke medewerkers."
Er werd een communicatiedag georganiseerd en om de twee maanden is er een ontbijtvergadering voor een tiental mensen. "Er is dan geen agenda," verduidelijkt Patrick Cokelaere. "Ik luister gewoon naar wat ze te zeggen hebben. De directeur patiëntenzorg gaat nu per kwartaal bij elk team luisteren wat hun vragen zijn, beslissingen toelichten enz. Dat beklijft veel meer dan een 'officiële mededeling'.Verder hebben we ook een krantje gelanceerd waaraan iedereen een bijdrage kan leveren. En dan zie je dat iemand van de keuken een interview gaat afnemen en een mooi artikel aflevert."
Een en ander kadert in het streven naar 'elkaar beter leren kennen', de teambuilding. Daarvoor werd ook MBTI* geïntroduceerd: "Onze teams zijn multidisciplinair, ieder heeft dus zijn eigen kijk, goed met elkaar omgaan is niet zo evident. Vandaar dat we onder meer ook daarrond opleiding hebben aangeboden."

Nieuwe focus
"We werken natuurlijk nog voortdurend aan human resources", aldus Patrick Cokelaere. "Maar momenteel zijn processen het centrale aandachtspunt. Alle processen zijn in stroomschema's gegoten, waarbij je direct kunt zien wie wat doet. Alle documenten zijn daaraan gelinkt, er is een zoekfunctie om alles terug te vinden. Van elke functie kun je zien bij welke processen die betrokken is enz. Het moeilijkste proces is natuurlijk het klinische: van opname over diagnostiek naar therapieplan, ontslag en nazorg. Daar zitten natuurlijk zaken in die je niet kunt 'controleren', maar waar de deskundigheid van de therapeut speelt en waar situationele beslissingen moeten worden genomen." Het procesmanagement van het ziekenhuis heeft ook geleid tot KPI's en een balanced scorecard, een instrument dat je niet automatisch met het management van dat soort instellingen zou associëren. Dat het psychiatrisch ziekenhuis een derde medewerkers tevredenheidsenquête achter de rug hebben, terwijl collega's daar nog moeten aan beginnen, bewijst eveneens de aandacht die de organisatie aan kwaliteit besteedt."

H. Familie
Het psychiatrisch ziekenhuis maakt deel uit van de voorzieningen Groep Zorg H. Familie en zijn gegroeid vanuit de Kortrijkse Zusters van de Heilige Familie. Patrick Cokelaere is algemeen coŲrdinator binnen de groepering. Daar maken ook rust- en verzorgingstehuizen deel van uit. Vier daarvan hebben nu samen met twee andere tehuizen uit West-Vlaanderen het IiP-traject aangevat.

* Amelior gebruikt ondertussen een ander persoonlijkheidsmodel, eveneens gebaseerd op de typologie van Carl Gustav Jung: de Type Dynamics Indicator. Volgens onze ervaring sluit dit model beter aan bij de noden van het bedrijfsleven en gaat het flexibeler om met de types die gerapporteerd worden. Klik hier voor meer informatie over TDI.