Politiezone VLAS : Alle kepi's in dezelfde richting

november 2011

De politiezone Vlas haalde het IiP-label op anderhalf jaar tijd. Dat is snel. Maar belangrijker is dat via IiP prangende HR-problemen werden opgelost en iedereen zowel de organisatiestrategie als de eigen doelstellingen kent en nastreeft.

De politiezone Vlas (regio Kortrijk) telt een 300 medewerkers, waarvan 260 operationelen. De overigen vormen het logistieke en administratieve kader.
Zoals elke politiezone kreeg Vlas vanaf 2002 te maken met de hervorming naar een geïntegreerde politie. Toen bleek dat men bij de voorbereiding, zoals meestal bij een reorganisatie, vooral aandacht had geschonken aan de harde, tastbare elementen van de organisatie: strategie, systeem, structuren. Maar een politieorganisatie bestaat in de eerste plaats uit mensen. Naar de 'zachte' factoren als waarden, cultuur, kennis, vaardigheden en attitudes was duidelijk minder aandacht gegaan.
Toenmalig hoofdcommissaris en personeelsdirecteur Rino Defoor: "We kregen hier dus mensen van de rijkswacht, van Kortrijk, van Kuurne, van Lendelede. Allemaal uit een verschillende cultuur afkomstig, allemaal met verschillende opleidingen. Het was dan ook niet meer dan logisch dat het tussen hen niet zo vlot liep. De cohesie, een voorwaarde om tot goede prestaties te komen, bleef achterwege."
In 2002 werd binnen de organisatie een interne audit opgezet om de pijnpunten te achterhalen. Daaruit kwam onder meer naar voor dat de mensen elkaar te weinig kenden en dat er te weinig persoonlijk leidinggevenden waren, aanspreekpunten dus. Het jaar daarop belandde men, door onderbemanning en incidenten, zelfs in een crisissituatie. Dat leidde tot de beslissing om een HRM-plan dat toen al op tafel lag en elementen omvatte als doelstellingen, arbeidsvoldoening, werkomstandigheden en persoonlijke resultaten, versneld uit te voeren.
Rino Defoor: "Toen maakten we kennis met het IiP-model, met zijn breed palet van HR-domeinen waarop kon worden gewerkt, van strategie tot uitvoering. We dachten dan ook: als we toch starten met een HRM-beleid, waarom dan niet IIP als kapstok gebruiken ?"

Een wijkagent kan dingen zien die voor bijvoorbeeld de recherche belangrijk zijn. Dat sluit aan en draagt bij tot het derde sleutelbegrip: het crossdirectioneel betrekken van mensen bij de uitvoering van taken.

12 verbeterpunten

Volgens Rino Defoor biedt alleen al het startpunt van het IIP-traject, de Quick Scan, het voordeel dat de medewerkers ongeremd - want aan een buitenstaander kunnen zeggen wat zij belangrijk vinden. "Dat was in feite al een eerste stap in het doorbreken van de gesloten cultuur. De aanwezigheid van een neutrale partij heeft er trouwens voor gezorgd dat we doorheen het hele IIP-traject niet op weerstand tegen onze plannen zijn gestoten."
Uit de Quick Scan bleek dat er voor een goede strategie moest worden gezorgd op organisatieniveau en dat die moest vertaald worden tot op individueel niveau. "Wat niet altijd makkelijk is. We zitten immers met verschillende directies, die elk hun eigen finaliteiten hebben. We hebben ook heel wat denkwerk verricht rond het inpassen van het HR-beleid in de visie en strategie van de zone. Een ander aspect was het opleidingsaanbod. Was dat voldoende en was dat aangepast aan de individuele behoefte ? En hoe konden we de return on investment van de opleidingen berekenen ?†Er is ook gebleken dat de mensen hulp verwachtten om adequaat met de ter beschikking gestelde middelen, vooral dan informatica, te kunnen werken."
Een belangrijk werkpunt was 'respect en waardering'. Doordat de Vlas-medewerkers uit verschillende korpsen kwamen en bovendien in verschillende directies werkten kenden ze elkaar en elkaars werk niet of nauwelijks. "Dan krijg je automatisch een gebrek aan onderling respect en waardering" aldus Rino Defoor. "Dat aanvoelen was bijzonder scherp bij de hulpagenten, die door bepaalde gebeurtenissen uit het verleden gestigmatiseerd waren.We hebben voor hen overigens in het kader van IIP een assertiviteitstraining georganiseerd."
In totaal stelde de politiezone 12 verbeterpunten voorop. Omwille van de situatie koos men ervoor alle punten tegelijk aan te pakken. Bij de uitvoering van de planning kregen de twee interne facilitators (Rino Defoor en zijn collega commissaris Peter Billiouw) de hulp van het BOT (BeleidsOndersteunendTeam) van 15 mensen. Daarin waren alle graden, leeftijden, directies en kaders vertegenwoordigd. "Zij hebben, elk vanuit hun specifieke kennis, meegedacht over de realisatie van de verbeterpunten.Via hun input en met de hulp van een externe adviseur zijn we dan tot gedetailleerde actieplannen gekomen, met doelstellingen en timing."

Vier kernbegrippen

Voor de doelstelling 'afstemming van HR-beleid op strategie' was rekrutering en selectie een werkterrein. Rino Defoor: "Vanuit visie, missie en strategie hebben we vier kernwaarden gedistilleerd. Een eerste is gemeenschapsgericht werken, wat natuurlijk evident is. Een tweede waarde is informatiegestuurd. Mensen moeten de informatie waarover zij beschikken met elkaar kunnen delen. Want een wijkagent kan dingen zien die voor bijvoorbeeld de recherche belangrijk zijn. Dat sluit aan en draagt bij tot het derde sleutelbegrip: het crossdirectioneel betrekken van mensen bij de uitvoering van taken. Ten slotte is er het begrip gebiedsgebonden. We koppelen mensen zoveel mogelijk aan bepaalde gebieden, zodat zij dat gebied en zijn problemen beter leren kennen. Hun kennis kunnen zij dan delen met de collega's, wat ons terugbrengt tot het luik informatiegestuurd. Bij rekrutering en selectie zoekt de zone nu naar profielen die aansluiten bij de vier kernwaarden: mensen met initiatief, creativiteit en zelfstandigheid. Hetzelfde geldt voor de opleidingen: ook die moeten we aan een van die vier kapstokken kunnen ophangen. En ook het evaluatiesysteem is uiteraard gericht op wat we met de medewerkers willen bereiken."
Het korte tijdsbestek waarin politiezone Vlas IIP haalde en het feit dat alle actiepunten tegelijk werden behandeld zorgden natuurlijk voor een pak werk. Rino Defoor: "Bovendien was er in die periode ook nog werk aan de harde kant van HR, zoals loonadministratie, ziekte- en verlofregelingen. De verschillende korpsen die hier samengebracht zijn hadden elk hun eigen systeem, dat moest worden geharmoniseerd tot één."

Metingen

Het moeilijkste punt in IIP vindt Rino Defoor het duidelijk maken aan de medewerkers dat hun bijdrage zeer belangrijk is in het halen van de doelstellingen van de organisatie. "En misschien nog moeilijker is het concreet definiëren van wat van het individu wordt verwacht. IIP verplicht daar niet toe, maar we hebben onder meer daarvoor planningsgesprekken geïntroduceerd. Daar hebben we ook gepeild naar de loopbaanambities, naar kennis en competenties waarvan wij misschien niet op de hoogte waren en naar behoeften op opleidingsvlak. Overigens meten we nu ook of de mensen de geplande opleidingen inderdaad genoten hebben, we meten ook de kwaliteit en via een toetsingsformulier gaan we na of er iets is geleerd dat in de organisatie kan worden ingebracht. En we meten of dat op het toetsingsformulier is beschreven en of het aangeleerde inderdaad achteraf met de collega's is besproken."
IIP vraagt inderdaad ook naar meting van de return on investment van opleidingen. Voor een dienstverlenende organisatie is dat een aartsmoeilijke opgave. "Een van parameters die je daarbij kunt hanteren is het aantal klachten. En dat aantal was alvast gedaald. We voerden ook stressanalyses uit, en na het behalen van het IIP-label lagen de cijfers duidelijk lager dan de jaren voordien," besluit Rino Defoor.