Do’s en dont’s bij verandermanagement

oktober 2011

Wat maakt dat bepaalde ondernemingen er in slagen om soms zeer drastische wijzigingen door te voeren en andere niet? Waarom gaat het nu voor die ene vanzelf en blijft de andere worstelen met spanningen en ruzies en ziet die zijn beste mensen ontslag nemen?

“Sorry, geen tijd”

De meeste organisaties die voor veranderingen staan hebben te kampen met een grote operationele druk. De kunst bestaat erin om snel tijd ‘te creëren’, zodat er meer tijd vrij komt om stil te staan bij de toekomst. Er zijn altijd wel rapporten die niemand leest, meetings die weinig toegevoegde waarde hebben en andere tijdvreters (waar we soms toch aan verslingerd zijn…). Dit is essentieel: je moet eerst op adem komen om aan een nieuwe adem te kunnen beginnen. Kwestie ook van je eigen managers mee te krijgen in je project.

“Waar komen ze nu mee af?”

Als je weet wat er moet veranderen is het een hele kunst om dit in je organisatie op de juiste manier te lanceren. Sommige organisaties zijn al verandermoe, andere zitten helemaal vastgeroest in procedures zodat veranderen als heel bedreigend overkomt.
In beide gevallen zal de bedrijfsleiding een authentieke, prikkelende en consequente communicatie over de verandering moeten voeren. Bij die communicatie zal de boodschapper zijn / haar woorden goed moeten afwegen. De medewerkers zullen alles kritisch afwegen en aftoetsen aan wat er in het verleden van de organisatie al is gebeurd. Hun eerste vraag zal zijn: “Is dit geloofwaardig?’ En de volgende vraag: “Wat betekent dit nu voor mij?”
Men moet de mensen de tijd geven om de boodschap te laten doordringen. Al te vaak gooien bedrijfsleiders hun plan bij de medewerkers neer alsof het een voldongen feit is, daar waar ze er zelf heel lang over gedaan hebben om het zich eigen te maken.

Goed begonnen is …

Een veranderingsvisie verwoorden is niet eenvoudig. Enerzijds moet ze dermate kernachtig zijn dat je ze in twee zinnen duidelijk kan maken. Anderzijds zal dit dan weer voor heel wat mensen onvoldoende concreet zijn en zal je de visie met feiten en cijfers moeten onderbouwen. Vanuit de praktijk zien we een voordeel in het werken met doelgroepen waarop je je communicatie beter kan afstemmen.
Een tip is om zoveel mogelijk visueel te werken. Een goed beeld van waar je naartoe wil (metafoor) en een duidelijke grafiek over de gang van zaken maken dikwijls heel wat meer duidelijk dan duizend woorden. Maar het belangrijkst is wel de volkswijsheid ‘woorden wekken, voorbeelden trekken’ of in managementtaal ‘walk your talk’.

“Ja, maar….”

Werk in fasen (zie Kotter), maar vooral: wees alert voor al wat er volgt op je communicatie. Meestal ontstaat er dan een chaotische situatie waarbij iedereen zijn eigen frustraties (soms van jaren geleden) opwerpt en waarbij het doel van de verandering riskeert te verwateren (de ‘ja-maar’ –fase). Sommige opmerkingen zullen terecht zijn, andere zijn duidelijk ingegeven vanuit weerstand (barricades). Dat kan gaan over inefficiënties (processen), de variabele verloning, tijdsdruk … Mogelijk kunnen daaruit protestacties en zelfs stakingen ontstaan. Daar moet je door; je kan bepaalde zaken parkeren, maar zeker niet allemaal. Je kan niet zeggen dat je bekommerd bent om mensen en hun bezorgdheden dan zomaar naast je neerleggen. Pak dit dus aan. Hoe pijnlijk ook, bepaalde ongerijmdheden moeten opgeruimd worden of minstens geduid. En je zal mee op zoek moeten gaan naar winstpunten voor je medewerkers. Vergeet vooral niet om continu te communiceren over waar je staat en waar je naartoe wil als bedrijf (visie) en wat dan de volgende stappen zijn. En vergeet vooral niet om alle realisaties (successen) mooi in de verf te zetten (weeral: woorden wekken, voorbeelden trekken.)

“Niet te moeilijk doen…”

Hoe meer mensen je voor je ideeën kan winnen, hoe beter. Probeer daarvoor niet te veel experts in te schakelen: wat je zelf doet, doe je meestal beter. Je medewerkers willen ook vooral hun manager/baas als rots in de branding zien vooraleer ze zich zelf ook inzetten. Schakel experts vooral in als klankbord: hou ik met alles rekening? Zit mijn communicatie goed? Welke weerstand mag ik verwachten? Wat is de huidige cultuur van mijn bedrijf? En de toekomstige? …
De kunst van een professionele begeleider bestaat erin om uit de massa aan technieken, methodieken, modellen en strategieën net datgene te selecteren waar het bedrijf behoefte aan heeft: de tekening die net weergeeft waar je naartoe wil, het gepaste overlegplatform, de juiste tips en trics. We merken dat succesvolle veranderingen niet samengaan met het hanteren van een trukendoos die ver af staat van de realiteit van de werkvloer. In dat geval gaat er immers te veel aandacht naar het kunstje op zich en niet naar wat men er mee kan aanvangen. Trek dus niet snel naar de Ardennen voor een riskante kayaktocht of voor een steile rotsklim, maar zorg voor een ‘ open ruimte’ waarbij alles zichtbaar wordt. Je kan de kernthema’s immers beter open en bloot bespreken op de werkvloer. Of nodig ontevreden klant uit om hun klacht uit te leggen op de managementmeeting. Focus met je techniek vooral op het doel dat je beoogt. Dat verhoogt je kans op slagen, ook op lange termijn.

“Mag ik dan ook…?”

Vergeten we ten slotte niet dat niemand de praktijk ‘op de vloer’ beter kent dan de eigen medewerkers. Geef mensen ruimte om zaken zelf te beslissen en aan te passen binnen het veranderproject. Hoe meer je mensen kan laten groeien in het proces, hoe vlotter het zal verlopen en hoe meer brandstof je tankt voor de toekomst van je bedrijf. Mensen zelf inbreng geven en dat ondersteunen is meteen de opbouw of versterking van een positieve bedrijfscultuur, waar je nog heel wat energie kan uit putten voor de toekomst. Een veranderingsmoment kan je veel leren, niet alleen over hoe je kan ingrijpen, maar vooral over je medewerkers. Het is echt een uniek moment om talenten te ontdekken en te ontwikkelen.

We verwijzen u verder ook graag door naar dit artikel.

Peter DEBROYER is senior consultant bij Amelior binnen het team people. Hij startte zijn carričre bij de Generale Bank (momenteel BNP Paribas Fortis) als trainer /consultant, werd er verantwoordelijke voor het personeelsbeheer van de zone NO (1750 personeelsleden) en besloot na 5 jaar zijn loopbaan een commerciële wending te geven door accountmanager te worden in de cel Relationship Banking te Zaventem. De laatste 11 jaar werkte Peter voor Delta Lloyd groep waarbinnen hij 7 jaar HR-manager was en 4 jaar Quality-Manager. Daarbuiten werd hij regelmatig gevraagd voor diverse opleidingen in human skills en management. Zijn specialisaties zijn competetentiemanagement en changemanagement.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...