Vlot veranderen voor organisaties: een handleiding

oktober 2011

Veranderen is leuk… en dit is de handleiding


Vlot veranderen voor bedrijven

Oude vertrouwde paden verlaten is niet eenvoudig. Veranderingen worden meestal als onaangenaam of zelfs als bedreigend ervaren. En toch hoeft dat niet zo te zijn. Achteraf worden vele veranderingen positief geëvalueerd. In die gevallen werden er goede keuzes gemaakt. Hoe zit het dan met veranderingen in bedrijven? Moeizaam en onzeker? Op zich is het simpel…

Leven is leren

Mensen leren om zich spontaan uit de slag te trekken. Wie zich het snelst aanpast, overleeft. Dat wist Darwin al. Mensen die geconfronteerd worden met een dure energiefactuur, gaan op zoek naar besparingsmogelijkheden of alternatieve energie. Winkeliers die geconfronteerd worden met wegenwerken voor de deur, stippelen voor hun klanten een andere route uit. Hindernissen worden genomen, en wie een obstakel ziet, zoekt alternatieven. De efficiëntste eerst.

Nieuw is dit niet. Reeds in 1942 beschreef Lewin het stappenproces dat mensen doormaken om hun gedrag aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Eerst is er de noodzaak om iets te ondernemen (UNFREEZING). Dan de zoektocht naar mogelijkheden (CHANGING of MOVING). En ten slotte wordt het aangepaste gedrag verder ontwikkeld en voortdurend bijgestuurd (REFREEZING). Ook voor veranderingsprocessen van bedrijven gelden deze principes. Daar komen heel wat moeilijkheden bij kijken.

Bij heel wat verandertrajecten in bedrijven vergeet men bijvoorbeeld de factor ‘menselijke betrokkenheid’. Men gaat te snel uit van de veronderstelling dat ‘zeggen hoe het moet’ wel zal volstaan om een veranderingsproces te realiseren. Niets is minder waar. Mensen zullen hun gedrag niet aanpassen omdat het hen gezegd wordt, maar enkel omdat ze het op een bepaald moment zelf nodig vinden. En dan zoeken ze een evidente uitweg. Als het bedrijf in kwestie over een goed management beschikt, moet die uitweg dan al binnen hun handbereik liggen. Dan kiezen mensen er vanzelf voor.

Natuurlijk is het uitkijken, oude gewoontes worden niet snel afgeleerd. Mensen doen er alles aan om in vertrouwde patronen te kunnen blijven denken en werken. Een veranderingsproces begeleiden is dus niet niets.

Het moet “warm” zijn

Mensen passen dus alleen hun gedrag of werkwijze aan als ze dat zelf ook nodig vinden. Kotter noemt dit de ‘sense of urgency’, of het ‘gevoel van noodzaak’. Moeten er veranderingen worden doorgevoerd, dan is het belangrijk dat er bij de medewerkers een gevoel van noodzaak opgewekt wordt. Moeilijker is dat ook de hele bedrijfshuishouding deze noodzaak moet ondersteunen. Besparingsmaatregelen verliezen bijvoorbeeld hun geloofwaardigheid als de bedrijfsleider met een super-de-luxe voertuig verplaatsingen doet (soms met chauffeur). Het hele bedrijf moet mee veranderen. Als de cliëntenservice sneller moet, dan moeten de nodeloos gecompliceerde verkoopsprocedures óók aangepast worden.

Maar laat ons even inzoomen op de medewerkers zelf, die plotseling een ander takenpakket voorgeschoteld krijgt. Welke specifieke voordelen levert die verandering de medewerker zelf op? Maak een inventaris op van de pluspunten. Kijk daarbij naar wat de mensen het meest “raakt” in hun dagdagelijkse werkzaamheden en naar wat voor hen betekenis heeft. Motivatie is de sleutel tot echte verandering. Dus is een duidelijke visie op die verandering van het allergrootste belang.

Een visie is een beeld van de toekomst waar iedereen zich achter kan scharen. Een beeld dat stimulerend werkt en waarin de dagdagelijkse realiteit herkenbaar is. Meer nog, het toekomstbeeldbeeld moet verduidelijken dat het ‘nemen van de bocht’ de moeite waard is. Een prikkelende visie vinden is niet eenvoudig, maar zoek het niet te ver.

Een voorbeeld. Een bouwbedrijf wil overstappen op lean manufacturing. Ze gebruiken als visuele voorstelling het beeld van de vrachtwagen die ’s morgens niet kon vertrekken. De nodige materialen waren niet opgeladen (JIT), men vond ze ook niet meteen terug in de voorraad (5S), de route was niet geregeld (SMED), het onderhoud van de vrachtwagen was niet gebeurd (SMED), enz… Iedereen loopt zenuwachtig en morrend rond, tijd wordt verspild en de atmosfeer is ronduit negatief. Om de invoer van lean manufacturing te verantwoorden en uit te leggen, kan er een ander beeld gebruikt worden. “De vrachtwagen staat ’s morgens wel al klaar”. Iedereen kan zich meteen voorstellen wat dat allemaal inhoudt en de gehele lean-technologie kan in één beeld verwoord en uitgerold worden. ‘Lean’ geeft ’Elan’ is een andere woordspeling die gebruikt kan worden.

Leiden of lijden?

In de praktijk is dé succesfactor in veranderingsprojecten en –programma’s de daadkracht en organisatie van de bedrijfsleiding. Zijn zowel de functionele verantwoordelijken als de lijnverantwoordelijken overtuigd van het belang van de geplande verandering? En bestaan hierover de nodige samenwerkingsafspraken?

Al te vaak zien we dat veranderingsprojecten doorgevoerd worden in een functionele lijn terwijl de hiërarchische lijn de werkzaamheden ongestoord verderzet. Dan is het de projectmanager of de kwaliteitsmanager die wordt afgerekend op de veranderingsresultaten. Hoewel de functionele lijn een inhoudelijk sturende en coördinerende rol heeft, kan ze het eigenaarschap van het veranderingsproces niet opeisen. Een fit op het hoogste directieniveau en een dropdown naar alle andere leidinggevende platforms is wel degelijk een vereiste. De finale verantwoordelijkheid voor een veranderingsproces ligt bij de leidinggevenden.

Een bijkomende factor in het leiden van veranderingen is dat mensen tijdens het proces heel scherp observeren wat het beleid doet en laat. Verantwoordelijken worden onverbiddelijk afgerekend op misverstanden. Elke ondoordachte implementatie versterkt dus de weerstand tegen veranderingen. Als leidinggevende heb je dus geen keuze: ervoor gaan is de boodschap.

Het is niet toegelaten niet te communiceren

Een goede communicatie is de sleutel tot een succesvolle verandering binnen een bedrijf. Hierbij is er maar één relevante en cruciale vraag: is iedereen mee? Een goed opgesteld communicatieplan is essentieel. We sommen even op:

Wie communiceert? De boodschapper is vaak de boodschap.
Naar wie? Maak verschillende doelgroepen op en dit op basis van de perceptie van de ‘sense of urgency’.
Wanneer? Wees op tijd. Geef de roddels in de wandelgangen en de informele communicaties geen kans.
Welk kanaal? Wees creatief in de manier waarop je communiceert. Schuw de nieuwe communicatievormen niet (website, netwerken, …) maar doe het helder.
Welke frequentie ? Een eenmalige communicatie werkt niet. Een hoge frequentie met herhaling en regelmatige opvolging van de stand van zaken is onontbeerlijk.

Natuurlijk is dit een proces van vallen en opstaan. Maar zoek op wie er verder kan gebouwd worden en zorg ervoor dat die mensen zoveel mogelijk leerkansen krijgen. Spilfiguren moeten gemotiveerd worden, en zich verder kunnen ontwikkelen.

Wat je samen doet… doe je meestal beter

De beste manier om te veranderen is zoveel mogelijk mensen bij het proces te betrekken. Iedereen heeft een eigen idee over verbeteren of automatiseren. Vraag mensen zoveel mogelijk om mee te werken en te denken over het nieuwe project. Niet alleen voor de nieuwe ideeën, maar vooral om hun betrokkenheid te stimuleren.

Laat medewerkers zoveel mogelijk meebeslissen over de manier waarop de vernieuwingen zullen geïmplementeerd worden. Ze zijn immers mede-eigenaar, hebben de knowhow en voelen zich op die manier ook verantwoordelijk voor wat er staat te gebeuren. Uiteraard moeten er ook duidelijke grenzen worden gesteld. Afhankelijk van de aard van het veranderingsproces en de knowhow van de medewerkers moet de graad van participatie bepaald worden.

Onderschat de drempelvrees niet die mensen moeten overwinnen om mee te stappen in een nieuw proces. Het brengt niet alleen een vrees voor het onbekende mee, de meeste mensen zijn ook niet gewoon om het heft mee in handen te nemen. Iets wat thuis evident is, voelt op het werk vreemd en vernieuwend aan.

Als de stookolietank thuis leeg is, is een bestelling snel gemaakt. Maar op het werk is dat wellicht het domein van iemand anders. Bovendien komt er wat meer gedoe bij kijken. Akkoord vragen, handtekeningen zetten, bewijzen afleveren… Verantwoordelijkheid is niet vanzelfsprekend. Het wegnemen van dergelijke belemmerende structuren kan een hele verademing zijn voor een bedrijf. Een veranderingsproces zorgt ervoor dat zaken eenvoudiger en gemakkelijker worden. Daar zullen medewerkers alvast een belangrijke rol in spelen. In managementtheorieën heet dit ‘empowerment’. Empowerment is een stukje loslaten, maar weloverwogen en gepland. Maak duidelijke afspraken over ieders rol en bijdrage, om misverstanden te voorkomen.

Wie een bos wil, begint met een boom

De eerste boom is de eerste stap in een groots project. Meteen voor iedereen herkenbaar. Meteen concreet, tastbaar. Zo gaat het ook met veranderingsprojecten. Zoek een project met een beperkte scoop, maar met een grote kans op succes. Haal alles uit de kast en maak de eerste resultaten meteen bekend! Yes we can, we kunnen iets laten zien. Heel wat mensen zullen pas geloven in het project als ze concrete resultaten zien.

Nieuwe realisaties zullen ook heel wat informatie opleveren over do’s en don’ts. Een proces kan snel bijgestuurd worden, een impact snel ingeschat... Liggen de veranderingen bij een aantal zwaar op de maag? Misschien is een betere motivatie de boodschap, of misschien moet er voor sommigen een betere bestemming gevonden worden. Wees correct, want een bedrijf in verandering is een grote arena waar heel wat toeschouwers zijn. Een reden te meer om vooral de positieve realisaties in de kijker te zetten. En de mensen die dat mogelijk hebben gemaakt. Zij zijn immers de fundering van een nieuw stukje onderneming. Zij brengen een nieuwe wind in huis die de dingen in beweging brengt, en zij geloven in die nieuwe wind. Simpel toch?

Peter DEBROYER is senior consultant bij Amelior binnen het team people. Hij startte zijn carrière bij de Generale Bank (momenteel BNP Paribas Fortis) als trainer /consultant, werd er verantwoordelijke voor het personeelsbeheer van de zone NO (1750 personeelsleden) en besloot na 5 jaar zijn loopbaan een commerciële wending te geven door accountmanager te worden in de cel Relationship Banking te Zaventem. De laatste 11 jaar werkte Peter voor Delta Lloyd groep waarbinnen hij 7 jaar HR-manager was en 4 jaar Quality-Manager. Daarbuiten werd hij regelmatig gevraagd voor diverse opleidingen in human skills en management. Zijn specialisaties zijn competetentiemanagement en changemanagement.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...