Vandemoortele : competentiebeheer voor operators met post-it notes

november 2004

Een fabriek moet kunnen waarmaken wat de commerciëlen beloven. Via de invoering van een competentiemanagementsysteem voor arbeiders hielp Amelior de Eeklose fabriek van de groep Vandemoortele zich voor te bereiden op de productie van grotere volumes.

De groep Vandemoortele, met hoofdkwartier in Izegem, bestaat uit twee grote divisies: Soy (soya) en Lipids en Dough (vetten en degen). Er wordt in 10 landen geproduceerd met 13 productievestigingen en wereldwijd telt de groep 17 commerciële entiteiten. Er werken 2.700 mensen, die zorgen voor een totaalomzet van 850 miljoen Euro. 

De divisie Lipids en Dough heeft in België fabrieken in Izegem, Eeklo, Gillenghien en Gent. 

De productievestiging in Eeklo is een moderne 'frozen dough' fabriek met 180 medewerkers. Het is daar dat Vandemoortele, in samenwerking met Amelior, een competentiemanagementsysteem opzet. 

Luc Bouckaert, HR-manager: "De reden is een evolutie in de commerciële strategie, waardoor de fabriek in staat moet zijn op grotere volumes in te spelen, zonder de flexibiliteit op te geven. Naar het personeel toe betekent dat zowel aanwerving van nieuwe mensen, maar ook de invoering van een scholingsplan om zowel nieuwe als bestaande medewerkers verder te bekwamen, zodat de fabriek op elk moment over de juiste mensen met de juiste competenties beschikt."

Post-it notes

Voor alle functies moesten de competenties dus in kaart worden gebracht, zowel om efficiënter te kunnen rekruteren als om opleidingsplannen te kunnen opmaken. Het is daarvoor dat Amelior de methodiek aanreikte. Een project dat overigens op subsidies van het IPV (InterProfessioneel Vormingsinstituut) kon rekenen. Want binnen de voedingssector bestaat een vormingscel die, in het kader van Europese subsidiëring, bedrijven financieel ondersteunt die hun opleidingsbehoeften in kaart brengen.

De methodiek bestond erin groepen van drie à vier mensen met dezelfde functie bijeen te brengen met een gespreksleider. Die mensen noteerden de verschillende taakaspecten van hun functie op post-it blaadjes, die vervolgens op een groot blad werden geplakt en volgens het wat hoort bij wat principe bijeen werden gebracht. "Niemand kan een volledige functiebeschrijving op papier zetten, maar iedereen kan wel de essentie van zijn functie met enkele trefwoorden neerschrijven," licht Luc Bouckaert de kracht van de methodiek toe.

Twee voorbeelden van de aanpak werden met Amelior uitgewerkt voor het niveau meestergast en supervisor. Nu is men dezelfde methodiek aan het gebruiken voor het niveau van de operators.

Inschalen van de competenties

Eens de functie in kaart is gebracht begint het tweede deel van het groepsgesprek. Wat moet men kennen en kunnen om die functie te kunnen vervullen? Ook daarvoor wordt de methodiek van post-it notes gebruikt. Het structureren verloopt dan wel op een andere manier dan in het eerste deel: het samenbrengen gebeurt via onderwerpen. Die indeling kan op talloze manieren worden gemaakt. De uiteindelijk eenvoudige en praktische aanpak werd in samenspraak met Amelior bepaald. Er wordt met vier grote categorieën gewerkt: kennis, functiegerichte bekwaamheden opgesplitst in proces- en productmatige vaardigheden en sociaal-relationele vaardigheden en tenslotte persoonskenmerken (attitude, inzetÖ).

Vervolgens wordt van iedereen gevraagd zichzelf voor elke competentie in te schalen naar analogie van een bij Vandemoortele ingeburgerde schaal van vijf: lerend, ervaren, stielman, expert, goeroe. De juistheid van de scores wordt vervolgens afgetoetst en eventueel bijgestuurd door de leidinggevende.

Aan het eindresultaat kunnen dan conclusies worden gekoppeld: van iemand die zich in de leerfase van een functiegerichte bekwaamheid bevindt, kan men bijvoorbeeld aannemen dat hij nog zal aarzelen bij het nemen van beslissingen.

Versnelde kennisoverdracht

Momenteel is men met een tiental mensen bezig aan het opmaken van een tabel voor elke functie en voor alle processtappen daarin, daarbij nog rekening houdend met elementen als veiligheid en hygiëne. Op de tabel kan men zien welke competenties voor elke functie vereist zijn en welke competentiegraad voor elke competentie nodig is. Van daaruit kan men dan een opleidingstraject per functie bepalen.

Luc Bouckaert: "Door het nauwkeurig in kaart brengen van de opleidingsbehoeften zullen we de aanwezige kennis en kunde sneller over de hele fabriek kunnen verspreiden. Voor de uitvoering van de opleidingsplannen is een trainingsexpert vrijgesteld die samen met de fabrieksmensen trainingsmodules ontwerpt. De vormingsdeskundige houdt zich bezig met methodiek en didactiek, de mensen uit de fabriek leveren het inhoudelijke aan. Daarnaast is een lesgever aangeduid."

Een en ander heeft ook gevolgen voor de direct leidinggevenden. Het begeleiden van het leerproces zal, nog meer dan vroeger, deel van hun job gaan uitmaken. Zij zullen moeten opvolgen of het aangeleerde ook daadwerkelijk in de praktijk wordt toegepast. Voor die taak krijgen zij een specifieke opleiding.

Positief programma

Weerstand tegen de competentiemanagementoefening is er niet geweest. Eventuele argwaan werd weggenomen door van meetaf aan open te communiceren. Het hele plan werd tijdens diverse groepsbijeenkomsten uit de doeken gedaan. Men kreeg uitleg over zowel de redenen, de doelstellingen en de toch positieve gevolgen, zoals de verhoging van de kwaliteit van de tewerkstelling (minder interimkrachten ten voordele van vaste aanwervingen). De medewerkers kregen ook de gelegenheid zich, buiten het kader van een vacature, te laten testen op bekwaamheden voor een functie waarvoor zij ambities koesterden. Om daar dan later eventueel de nodige bijscholing voor te krijgen.

Het HR-team is van plan de mehodiek van het project toe te passen voor arbeiders in vergelijkbare settings. "Dat was trouwens de afspraak met Amelior," besluit Luc Bouckaert. "Leer ons jullie methodiek aan."