Ancienne Belgique : professionalisme in een artistiek milieu

november 2004

Concertorganisator en zaaluitbater Ancienne Belgique voert met de hulp van Amelior een  competentiemanagementsysteem in. Dit moet leiden tot verdere professionalisering van het hele HR-management. 

Het invoeren van competentiemanagement moet worden gezien in het kader van de professionalisering die in het begin van de jaren ’90 werd ingezet. In ’92, toen er maar vijf mensen in vaste dienst waren en men vooral werkte met vrijwilligers en mensen met een speciaal sociaal statuut, zat men met een gecumuleerd verlies van 15 miljoen Bfr. “De zaal moest toen worden gesloten voor verbouwingen en we hebben van de gelegenheid gebruik gemaakt om de zaak te saneren en te professionaliseren, ” licht financieel directeur Ignace De Breuck toe. In ’96 ging de zaal weer open en op korte tijd steeg het aantal medewerkers tot 35. Artistiek gerichte mensen moesten dus gaan opereren in een professionele sfeer, want bijvoorbeeld voor de opvolging van de producties werd een financieel-boekhoudkundig systeem opgezet. Hen daarin begeleiden was een niet te onderschatten opgave. “Bovendien heeft de AB naast de 41 vaste ook een 60 losse medewerkers. En ook die moeten gestuurd en gecoacht worden,” stelt Ignace De Breuck. “We zitten in een zeer arbeidsintensieve sector, wat maakt dat er een diversiteit aan skills en vaardigheden nodig zijn. En een promotiemanager die excellent is in zijn job is daarom nog niet automatisch in staat een team van externe medewerkers perfect aan te sturen.”

Bij mondjesmaat werd vanaf ’98 dan ook werk gemaakt van HR-management. Wat zich ondermeer vertaalde in de opmaak van een aanwervingsprocedure en een functiekaart en het invoeren van functioneringsgesprekken.

Ignace De Breuck: “Ons systeem liep aardig, ook al merkten we dat er wel tekortkomingen waren. Tussen 2000 en 2003 stegen de activiteiten echter sterk en moest met dezelfde tijdshoeveelheid dus meer werk worden verricht. Er was dus meer efficiëntie nodig. Vandaar ondermeer een interne reorganisatie. Vroeger werd gewerkt met eilandjes die zo’n beetje rond de algemeen directeur zweefden, terwijl we nu veel beter gestructureerd zijn en zelfs de eerste stappen hebben gezet naar een procesgerichte organisatie.”    

Verdere professionalisering

Omwille van de stijgende activiteitsgraad werd ook beslist het HR-gebeuren op een nog professioneler leest te schoeien. “Want waar bijvoorbeeld de ene voor functioneringsgesprekken meer dan de nodige tijd nam, liet de andere ze bij manier van spreken aan de toog plaatsvinden.”

Ook onderzoek bevestigde de nood aan verder doorgedreven competentiemanagement: 55% van de gedwongen uitdiensttredingen hadden te maken met onduidelijkheden op de functiekaarten, taken en verantwoordelijkheden waren dus onvoldoende afgebakend. In 40% van de gevallen was sociale onrust te wijten aan gebrekkige communiciatie en ondoorzichtigheid. Gebrek aan loopbaanplanning zorgde voor 20% van de vrijwillige uitdiensttredingen en 30% van de medewerkers bleek bovendien met het gevoel te zitten dat evaluaties en verloningen niet uniform verliepen.

Uit het onderzoek bleek ook de nood van directie- en kaderleden aan HR-tools om de medewerkers beter te begeleiden. Bij de AB begon toen de zoektocht naar een systeem dat bij de organisatiecultuur paste en ook door zowel directie als personeel gedragen werd. Dat bovendien zou beantwoorden aan doelstellingen als het creëren van duidelijkheid en doorzichtigheid in de organisatie en tussen de verschillende functies, dat zou zorgen voor eenvormige tools en de betrokkenheid van de medewerkers kon verhogen. De invoering van een competentiemanagementsysteem bleek uiteindelijk de aangewezen kapstok voor verdere HR-professionalisering. “Want je kunt het laten aansluiten bij loopbaanplanning, verloning, opleidingsplanning en prestatiemanagement. Bovendien voer je een communicatiemiddel in. Je verplicht mensen met elkaar te gaan praten,” aldus Ignace De Breuck.

Schrik voor 360° feedback

In het artistieke milieu waar de AB uiteindelijk toch toe behoort, heerste aanvankelijk wel wat scepticisme tegenover het competentiemanagementsysteem.. Maar dat is nu weggeëbd.

Met begeleiding door Amelior is men in juni 2004 begonnen met de invoering. Eerst werden de functiekaarten van alle medewerkers onder handen genomen en na dialoog tussen leidinggevende en betrokkene geüpdated. Ignace De Breuck: “Een oefening die toch tijd in beslag neemt. Want als men de kaarten naast elkaar legt ontdekt men wel wat grijze zones en overlappingen,”

De competenties werden in 2 categorieën onderverdeeld.  Over de vijf generieke competenties, zoals artistieke feeling, moet iedereen beschikken. Per functie werden dan de specifieke competenties bepaald, met daarin vijf gedragsindicatoren: informatieverwerkend gedrag, probleemoplossend gedrag, persoonsgebonden gedrag, interactief gedrag, leiderschap. Nu zit men in de fase van het assessment via de 360° feedback techniek, waarbij men bekijkt of er geen hiaten in de competenties van de medewerkers zitten. Daar heerste wel schrik voor. Die werd weggenomen door te communiceren dat er geen sancties aan de oefening waren verbonden en  dat het in deze fase alleen de bedoeling was de mensen verder te laten ontwikkelen. “En we hebben ook gegarandeerd dat het assessmentformulier van een collega of chef dat men invulde voor ons geheim zou blijven,” vult Ignace De Breuck aan. “Alleen Amelior kent de resultaten en bespreekt die met de betrokkene.Waarna er nog een bijsturing kan volgen. En het is de betrokkene die beslist of het resultaat wordt meegedeeld aan de directe chef en de personeelsafdeling. Indien niet, dan kan er wel geen geld voor die persoon worden vrijgemaakt voor bijscholing en kan de betrokkene ook niet in een verloningsplanning worden opgenomen.”

Eenmaal het assessment achter de rug moeten de functionerings- en evaluatiegesprekken worden gestroomlijnd. Daarna volgt een herziening van het ontwikkelingsbeleid van de mensen en voor bepaalde niveaus ook de invoering van prestatiemanagement. Om uiteindelijk te komen tot belonings- en loopbaanplanning. Medio 2005 moet het competentiemanagementsysteem dan volledig geïmplementeerd zijn. “Wat zeker geen eindpunt betekent,” stelt Ignace De Breuck. “Maar wel een stap naar verdere professionalisering, met ondermeer binnen enkele jaren de invoering van de balanced scorecard.” 

 

ANCIENNE BELGIQUE

De Brusselse muziektempel Ancienne Belgique telt 41 vaste medewerkers en draait een 7 miljoen Euro omzet per jaar. De AB heeft een beheerscontract met de Vlaamse Gemeenschap en krijgt subsidies om het gebouw als een goede huisvader te beheren. Daarnaast is er de puur artistieke opdracht, die kadert in de bepalingen van het muziekdecreet. Die opdracht is vrij divers, gaande van het ondersteunen van jonge artiesten tot het zorgen voor internationale uitstraling. Per jaar gaan er in de AB een driehonderd activiteiten door. Dat zijn niet alleen eigen concertorganisaties, ook derden kunnen van de diensten van de Ancienne Belgique gebruik maken om een concert op te zetten. Inkomsten worden verder nog geput uit bedrijfsfeesten, de live-studio en de horeca-afdeling. In de kalmere zomermaanden organiseert men twee openluchtconcerten, in opdracht van en gesubsidieerd door het Vlaams en Brussels Gewest.