Kunnen is belangrijker dan kennen

maart 2010

Wetteren bouwt een hedendaags HR-beleid uit, waarin competentiemanagement een sleutelrol speelt. Daarin past het competentiegericht leertraject leidinggeven dat Amelior voor acht mangers van de gemeente verzorgt.

“Een goed HR-beleid kan een katalysator zijn om een organisatie naar een hoger niveau te tillen,” is het uitgangspunt van Jurgen Mestdagh, HR-verantwoorelijke en diensthoofd Personeel en Organisatie van de gemeente Wetteren, waar tot voor enkele jaren geen echt modern HR-beleid werd gevoerd. De gemeente werkte met met een klassieke administratief gerichte ‘personeelsdienst’. In 2007 werd na een doorlichting een nieuwe organisatiestructuur opgezet met staf-en lijndiensten. “We zijn dan ook tot een nieuwe personeelsformatie gekomen, een oplijsting van alle contractuele en statutaire functies, opgedeeld per niveau. Het voordeel daarvan was dat we werk hebben kunnen maken van competentieverruiming, rekening houdend met toekomstige uitstroom, met een evoluerende maatschappij, met uitdagingen die vanuit de Vlaamse regering op ons afkomen.”
Uit de doorlichting vloeiden een aantal te volgen deeltrajecten voort zoals procesanalyse, kwaliteitszorg, ontwikkeling van meetinstrumenten …
“Specifiek voor HR hebben we resultaatgerichte functiebeschrijvingen en competentieprofielen opgemaakt. Die profielen gebruiken we nu uiteraard bij werving en selectie. Daarbij ligt de nadruk nu meer op het ‘kunnen’ in plaats van vroeger het ‘kennen’. Bij aanwerving wordt een competentiematrix opgemaakt om te bepalen in welk onderdeel van de selectieprocedure men welke competenties zal meten en toetsen.”

Evaluatie op basis van afspraken

Naast werving en selectie is performantiemanagement een tweede nieuwe luik in het HR-management. De performantiecyclus start met een planningsgesprek rond het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), waarbij de medewerkers verduidelijkingen, verwachtingen en opmerkingen kunnen geven over hun takenpakket en competenties. Belangrijk is dat bij die gelegenheid de doelstellingen en de evaluatiecriteria voor de volgende twee jaar worden vastgelegd. De evaluatiecriteria slaan op de kernresultaatgebieden. Daarin zit uiteraard datgene wat de medewerker dagdagelijks in de praktijk doet. Maar ook – en dat is nieuw – zullen de evaluatiecriteria gebaseerd zijn op zowel de technische – als de gedragscompetenties. En ook op zowel prestatie- als ontwikkelingsdoelstellingen. “Voor onze organisatie is het een grote verandering dat mensen zullen worden geëvalueerd op basis van de afspraken die tussen hen en de leidinggevenden worden gemaakt,” merkt Jurgen Mestdagh op.
Om de evaluaties en de performantiecyclus te ondersteunen heeft Wetteren een specifieke software aangekocht, met name HR Accent van Securex.
Belangrijk is ook de inbreng van Amelior in de performantiecyclus. “We hebben hen de opdracht gekregen vier opleidingsdagen te verzorgen rond ‘gesprekstechnieken voor de lijnmanager’. Dat moet zorgen voor optimalisatie van planningsgesprekken, POP-gesprekken, evaluatie- en functioneringsgesprekken en ook coachinggesprekken. Dat laatste omdat we naar een coachende vorm van leiderschap willen toewerken.”

Training en development

Wetteren komt uit een situatie waarin het vormingsbeleid zeer reactief en administratief was. “Men diende een spontane trainigsaanvraag in, die werd goedgekeurd en dat was het zo’n beetje. Ik heb dat al wat geheroriënteerd door van vorming, opleiding en training een agandapunt te maken voor het managementteam. We hebben een vormingsreglement ontwikkeld en een visietekst opgesteld rond de richting die we met het vormingsbeleid uitwillen. Een en ander heeft geleid tot een tweejaarlijks vormingsplan op organisatieniveau. Zo zijn er heel wat interne opleidingen gegeven rond gedragscompetenties zoals klantvriendelijkheid en vaardigheden zoals omgaan met klachten, opstellen van verslagen enz. We hebben ook diverse IT-opleidingen voorzien.”


Daarnaast werden, na analyse en behoeftendetectie door de leidinggevenden, opleidingen op doelgroepniveau opgelijst. Zo is er bijvoorbeeld een traject vooropgesteld voor onthaalbedienden.
“Terugkijkend op de periode 2007-2009 moet ik toch wel vaststellen dat we ons doel gedeeltelijk hebben gemist. Als je een zogenaamde open opleiding aanbiedt bereik je niet altijd de mensen die je moet bereiken. Of er komen mensen op af die niet echt gemotiveerd zijn.”

Lijnmanager is personeelsverantwoordelijke

Een van streefdoelen binnen HR is kwaliteitsvol lijnmanagement. “Een voorbeeld. Toen ik hier in 2006 in dienst kwam – toen nog met de titel personeelschef – had ik de indruk dat men van mij verwachtte dat ik alle personeelsproblemen binnen alle diensten zou oplossen. Ik probeer dat bij te stellen. En het is nu ook als kernresultaat ingebed in de functiebeschrijving dat personeelsbeleid een taak is van iedere leidinggevende. Elke lijnmanager is personeelsverantwoordelijke van de eigen dienst. Dat is een andere en nieuwe manier van denken en doen, en daarom hebben we een management development programma uitgebouwd, gebaseerd op de acht managementrollen van Quinn (zie kader). Voor de uitvoering hebben we uiteraard een offerte gelanceerd, waaruit Amelior omwille van de verhouding prijs/kwaliteit duidelijk naar voor is gekomen. Acht mensen, overwegend leden van het managementteam, volgen nu dat opleidingstraject (zie kader Competentiegerichte leertrajecten).”
Jurgen Mestdagh hecht veel belang aan het praktijkgedeelte van de opeiding, het inoefenen van de vaardigheden en competenties via oefeningen. “Onder meer ook omdat je kritisch over het aangeleerde gaat nadenken. Ook de coaching die Amelior in het traject voorziet is essentieel.”

Al doende leert men beter

Een uitdaging voor de komende jaren is het competentiemanagement ingebed krijgen in de organisatie. Voor werving en selectie ziet Jurgen Mestdagh daar geen problemen in, omdat die vanuit de dienst Personeel en Organisatie kunnen worden gestuurd. “Maar dan zijn er de blinde vlekken die uit de selectieprocedure blijken. Daaraan kun je voor een stuk werken vanuit het persoonlijk ontwikkelingsplan. Maar ook voor mensen die al een aantal jaren in dienst zijn is het zaak een waardevol POP op te maken, gebaseerd op prestatie- of ontwikkelingsdoelstellingen. Kortom, het hele training- en developmentbeleid moet op competenties geënt zijn. Die ontwikkelen kan maar voor een klein percentage door opleiding. Training on the job is veel belangrijker. Hetzelfde geldt voor coaching. Als P&O moeten wij dat proces faciliteren. Training en development zal dus veel meer geïndivualiseerd verlopen dan vroeger. We zullen dan ook een opleidingsmatrix moeten opstellen. Als een medewerker of een leidinggevende een opleiding voorstelt, kunnen we dan zien welke competenties zullen worden aangeleerd en welke competenties verder moeten worden ontwikkeld. Ook willen we dit jaar werk maken van een handleiding voor het ontwikkelen van competenties. Daarin zullen we onder meer gedragsvoorbeelden meegeven, ontwikkelingstips, tips voor coaching, mogelijke leervormen zoals via internet enz.
Daarnaast beschikken we al over een competentiegids, met daarin een omschrijving van de competenties en de gedragsindicatoren, die ons toelaten het competentieniveau in te schatten.”

Jobrotatie mogelijk maken

Jurgen Mestdagh: “We zouden ook de return on investment van onze opleidingen willen kennen. Over het meten van efficiëntie en effictiviteit van opleidingen zijn al hele bibliotheken volgeschreven. Het is een zeer zware opdracht, waar weinig organisaties in slagen. Maar we willen de overdracht van het geleerde naar de werkplaats toch kunnen verzekeren. Als HR moeten we dus processen en procedures ontwikkelen om die overdracht te faciliteren.”
Zaken als jobverrijking, jobrotatie, interne mobiliteit en loopbaanoriëntering zijn vanwege de specifieke rechtssituatie en de vlakke organisatiestructuur niet evident in steden en gemeenten. “Het is een uitdaging – ook voor het Vlaams niveau – om dergelijke zaken mogelijk te maken. Dan zou iemand van Wetteren in een andere gemeente of bij de Vlaamse overheid kunnen gaan werken of omgekeerd. Dat zou perfect aansluiten bij ons competentieverhaal. In Nederland is een dergelijke intergemeentelijke samenwerking trouwens al jaren een evidentie,” aldus nog Jurgen Mestdagh.

Wetteren

De gemeente Wetteren telt 25000 inwoners en heeft een 200 mensen in dienst. Vroeger waren er dat meer. De laatste jaren zijn immers twee herstructureringen doorgevoerd. De dienst huishoudhulp werd in 2007 geïntegreerd in een buurtdienstenbedrijf van het OCMW, verleden jaar is er een personeelsoverdracht geweest naar het Sociaal Huis (kinderdagverblijf, buitenschoolse opvang, onthaalouders…). Gemeente en OCMW samen tellen een 550 medewerkers en het is de bedoeling om voor elk van de ondersteunende diensten (ICT, communicatie, personeel en organisatie, veiligheid en preventie op het werk), telkens één centrale dienst uit te bouwen.

De acht managementrollen van Quinn

  • De stimulator moedigt teamwork en cohesie aan, en bemiddelt interpersoonlijke conflicten.
  • De mentor is hulpvaardig en toegankelijk en zet zich in voor de ontwikkeling van mensen door middel van een zorgzame, empathische aanpak.
  • De innovator is creatief en faciliteert aanpassing en verandering.
  • De bemiddelaar is politiek scherpzinnig, overtuigend, invloedrijk en krachtig en houdt zich in het bijzonder bezig met het handhaven van de externe legitimiteit en het verwerven van externe resources.
  • De producent is taakgeoriënteerd en werkgericht en motiveert de leden om de productie te laten stijgen en de vastgestelde doelen te behalen.
  • De bestuurder houdt zich bezig met de planning en het vaststellen van de doelen, bepaalt wat de doelstellingen zijn en stelt duidelijk de verwachtingen vast.
  • De coördinator handhaaft de structuur, plant, organiseert en coördineert de inspanningen van het personeel en let op de logistieke en huishoudelijke kwesties.
  • De controleur houdt de prestaties in de gaten en handelt het papierwerk af.

Competentiegerichte leertrajecten

De competentiegerichte leertrajecten van Amelior starten met een voortraject waarin wordt getoetst in welke mate de deelnemers de competenties al onder de knie hebben. "Dit gebeurt aan de hand van een vragenlijst. Daarin is elke competentie vertaald naar een aantal gedragingen. De deelnemers moeten die gedragingen als goed, voldoende of kan beter beoordelen. We vragen hen ook welke hun twee sterkste troeven en hun twee belangrijkste werkpunten op dat competentievlak zijn. Via die informatie kunnen we gericht inspelen op de behoeften.”
Bij dezelfde gelegenheid kunnenn de deelnemers ook een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opstellen met daarin hun persoonlijke doelstellingen, bijvoorbeeld dat ze een sterkere persoonlijkheid willen worden op het vlak van leidinggeven.
Voor het management development programma van Wetteren verdeelde Amelior de te verwerven competenties in twee opleidingsblokken, waarrond in een eerste stap telkens de nodige theorie werd gegeven. Het eerste blok omvatte leiding geven, communiceren, motiveren en delegeren, waarond de deelnemers in totaal 2,5 dagen cursus kregen. “Natuurlijk kun je in klassikaal verband de competenties niet volledig verwerven. Die moeten achteraf in de praktijk worden ingeoefend. Nemen we het voorbeeld van ‘competenties en taakvolwassenheid van medewerkers correct kunnen inschatten en de stijl van leidinggeven daaraan aanpassen’. Als oefening hebben we daar meegegeven: opmaken van een reflectieverslag waarbij 3 situaties beschreven worden waarin het leiding geven aangepast werd aan de situatie en/of de competenties en taakvolwassenheid van de medewerker. Beschrijf hierbij minimaal 1 succesverhaal.”
Per competentie is er zo’n praktijkopdracht geformuleerd. In het geval van Wetteren moeten de deelnemers er drie uitkiezen, waaraan ze dan een tweetal maanden kunnen werken. Tijdens het uitvoeren van deze praktijkopdrachten kan men rekenen op de bijstand van een Ameliorcoach via email en telefoon.
Na het praktijkbad en na het vervullen van de praktijkopdrachten worden de deelnemers verwacht voor een sessie intervisie en persoonlijke coaching. Ze moeten een verslag maken over hun praktijkopdrachten en daarover een presentatie geven. De praktijkopdrachten worden in groep besproken zodat men van elkaars ervaringen kan leren. Daarnaast krijgt iedere deelnemer de kans om tijdens een half uur een persoonlijk gesprek te hebben met een trainer/coach ivm de vorderingen van het persoonlijk ontwikkelingsplan, de competenties en de praktijkopdrachten. “Let wel, het gaat niet om een soort examen, het is de bedoeling dat de deelnemers vragen stellen, dat de coaches hen vooruithelpen.”
Het tweede opleidingsblok dat voor de gemeente Wetteren voorzien is, startte op 5 maart en behandelt managmentvaardigheden zoals onderhandelen, time- en selfmanagement, samenstellen van succesvolle teams. Ook hier is na de theorie een periode voorzien om de competenties in de praktijk in te oefenen via opdrachten. En ook hier volgt nadien een dag intervisie en persoonlijke coaching. 
“Enkele maanden nadien volgt dan een ROI-meting. We gaan daarin na welke vooruitgang er is geboekt in vergelijking met de nulmeting. In groep worden dan het persoonlijk ontwikkelingsplan en het leereffect van het opleidingstraject besproken.”

Amelior Competence Approach

Er kunnen competentiegerichte opleidingstrajecten ontwikkeld worden voor elke opleidings- of ontwikkelingsbehoefte, zoals bijvoorbeeld:
  • (Operationeel) leiding geven
  • Ontwikkelen van management competenties (strategie, procesmanagement, projectmanagement, change, riskmanagement, communicatie, coaching, werving, ...)
  • Wij kunnen uw medewerkers de competenties aanleren van volgende functies/rollen: kwaliteitsmanager, milieumanager, energiemanager, auditor, Six Sigma manager, Lean manager, veiligheidsverantwoordelijke, ...
  • Persoonlijke competenties, bvb: doelgericht resultaten halen, time- en selfmanagement, verhogen van de eigen productiviteit, ...
Al deze competentiegerichte trajecten hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken die gebundeld zijn onder de titel 'Amelior Competence Approach' en die terug te vinden zijn in het traject dat de gemeente Wetteren doorloopt.

Andere werkvormen mogelijk

In plaats van het laten uitvoeren van praktijkopdrachten waardoor de competenties ingeoefend worden, is het bijvoorbeeld ook mogelijk om te werken met een portfolio waarbij de kandidaat bewijsmateriaal dient te verzamelen dat aantoont dat de competenties bereikt zijn. Of ook nog het laten uitwerken van een (verbeter)project door de kandidaat. Eventueel zijn er andere op maat gemaakte werkvormen mogelijk, zoals bijvoorbeeld observatieopdrachten waarbij een ervaren collega geobserveerd wordt, peer begeleidingen waarbij 2 deelnemers elkaar observeren en bijsturen in de praktijk, werkplekleren door ervaren collega’s, Daar waar Wetteren zelf de te halen competenties heeft vastgelegd, is het ook mogelijk dat Amelior die opdracht voor zijn rekening neemt.
Meer info: Pascal engels, 056 23 20 70, pe@amelior.be .