Talent in actie

maart 2011

Wat doe je als je mensen in organisaties wil ontwikkelen: tekorten wegwerken of talenten uitbouwen? Competentiemanagement en talentontwikkeling zijn twee paradigma’s, gebaseerd op verschillende vertrekpunten als het gaat om leren.

In de toenemende aandacht voor competenties zien we verschillende insteken. Aan de ene kant zijn er stromingen waarbij de organisatie het vertrekpunt is: competentiemanagement is daar een belangrijke uitingsvorm van. Kerngedachte is hier het bepalen van de strategische focus van de organisatie en die doorvertalen naar de bekwaamheden waarover de medewerkers moeten beschikken. Dit perspectief bouwt voort op de lijn van strategisch opleiden.
Aan de andere kant ontstaan benaderingen waarbij de medewerker en diens ontwikkeldrive het startpunt vormen. De focus ligt dan op competentieontwikkeling in plaats van competentiemanagement. De medewerker wordt gezien als ondernemer van zijn eigen talent. Zelfsturend leren en autonome professionals zijn belangrijke ‘buzzwords’.

Competenties managen…?

Het vertrekpunt van competentiemanagement is ‘sturen’ op wat de organisatie nodig heeft, door middel van het stellen van doelen, het signaleren van tekorten, het monitoren en evalueren van vooruitgang. De organisatie bepaalt de te behalen resultaten en doelstellingen. Aan deze doelstellingen koppelen we vervolgens competenties waarvan we aannemen dat deze binnen de organisatie aanwezig moeten zijn om de doelstellingen te halen. De missie van de organisatie krijgt dus een vertaalslag naar strategische doelen, waarvan vervolgens weer competenties voor organisaties, teams en individuen worden afgeleid. We zien daarbij ook competentiewoordenboeken ontstaan. Die vormen de basis voor competentieprofielen: per functie brengen we in kaart welke competenties voor dat specifieke werk nodig zijn. Een volgende stap is meten welke competenties medewerkers al verworven hebben. Dat gebeurt bijvoorbeeld in een jaarlijks ontwikkelgesprek, of in een assessment voor een nieuwe functie. Voor het verschil in huidige competenties en gewenste competenties wordt dan een ontwikkelplan opgesteld om de ontbrekende competenties te gaan ontwikkelen. In deze benadering vormen ‘gaps’ of tekorten het uitgangspunt voor ontwikkelingsdoelen.

… of ontwikkelen?

Bij de stroming die vertrekt van het individu staat een heel andere vraag centraal: hoe verleiden we mensen om hun talenten in te zetten? Hoe kunnen we een werkomgeving creëren waarin ‘leren’ en ‘werken’ hand in hand gaan? Waarin mensen zich uitgedaagd voelen om lastige en intrigerende vraagstukken op te pakken waarmee de organisatie vooruitkomt, en zijzelf zich tegelijkertijd ontwikkelen? Kennisproductieve, innovatieve organisaties bouwen, dat is het focuspunt. De basisgedachte is dat je dat alleen kunt doen als mensen gemotiveerd werken aan resultaten die voor henzelf betekenisvol zijn. Alleen dan kun je innovatief zijn. Vanuit dit perspectief ontstaan dus heel andere modellen en aanpakken om competentieontwikkeling van mensen te stimuleren. Ze hebben met elkaar gemeen:

• aandacht voor het inrichten van de werkplek als leerplek: hoe beïnvloed je de omstandigheden op het werk (werkeigenschappen, rol manager, collega’s) dusdanig dat ‘leren’ tijdens het werk vanzelfsprekend wordt? En hoe stimuleer je een cultuur waarin het werken aan vernieuwing een vanzelfsprekendheid wordt?

• aandacht voor zelfsturend leren: hoe geven mensen hun leerweg vorm en hoe kun je ze daarbij ondersteunen? Belangrijke vraag daarbij is hoe je vervolgens weer de verbinding maakt met datgene waar de organisatie voor staat. Dat gebeurt hier niet top-down, maar vertrekkend van meer gelijkwaardigheid. De medewerker wordt gevraagd zich als intern ondernemer of intrapreneur op te stellen. En van daaruit ook te zoeken naar de verbinding met de organisatiedoelen.

• ruimte voor de intrinsieke motivatie, of zoals Dewulf & Lievens het noemen: creatieve spanning. Leerspanning is de energie die iemand voelt om iets nieuws te leren. Die wortelt in taakspanning: de drive die iemand voelt om een bepaalde taak te volbrengen. In de traditionele opleidingssystematieken en POP’s stopt de analyse daar (welk werk moet iemand kunnen, welke competenties zijn daarvoor nodig). In de ontwikkelingsgedachte wordt juist ook naar het niveau daaronder gekeken: creatieve spanning. Wat wil iemand realiseren? Wat is belangrijk voor hem/haar? Welke drijfveren kenmerken die persoon? Dat niveau meenemen is essentieel voor duurzame ontwikkeling. Het woord passie wordt hiervoor vaak gebruikt. Het gaat in deze stroming nooit over hoe je passie of vermogens van mensen kunt ‘managen’. Wel hoe je ze kunt ontwikkelen en hoe je mensen verleidt om ze toe te passen in het werk, zodat daar goede prestaties, maar ook verbetering en vernieuwing tot stand komen. Het gaat om het zoeken naar ontwikkelingsdoelen die zowel passen bij de individuele drijfveren als binnen de organisatiedoelstellingen.

Aandacht voor talentontwikkeling

Talent is een wat breder en meer persoonsgebonden concept dan ‘competentie’. Een competentie wordt meestal beschreven in termen van concreet gedrag, zoals dat van mensen verwacht wordt in een specifieke context. Talent toepassen in je werk (‘talent in actie’) betekent dat iemand niet alleen competent kan handelen, maar dat die competentie bovendien wordt aangedreven door talent dat onder die competentie ligt. Net die ene toevoeging maakt het verschil. Dat maakt namelijk dat iemand ook voldoening en energie haalt uit een bepaalde activiteit en dat het uitvoeren van die activiteit schijnbaar moeiteloos verloopt. Een competentie waar je energie uithaalt is een talent.

Kijken naar talent vanuit een ontwikkelperspectief komt kort gezegd hierop neer (Dewulf, 2009; Buckingham & Clifton, 2003):

• Moedig mensen aan op zoek te gaan naar wat hun talent is.

• Ondersteun ze om die taken, rollen en zelfs functies te kiezen waar ze echt goed in zijn.

• Stimuleer ontwikkeling van (hefboom-)vaardigheden die hen helpen nog meer uit hun talent te halen, zodat dit talent een echt sterk punt wordt in het werk.

• Geef ze niet de opdracht te ontwikkelen waar ze echt niet goed in zijn, of totaal geen passie voor hebben. Ondersteun en daag ze wel uit om verantwoordelijkheid te nemen voor die tekortkomingen.

Marcus Buckingham maakt onderscheid tussen een ‘talent’ en een ‘sterk punt’, terwijl ikzelf praat over ‘talent’ en ‘talent in actie’. Talent hebben betekent dat je beschikt over een natuurlijke aanleg die zich uit in het schijnbaar moeiteloos kunnen uitvoeren van activiteiten op zo’n manier dat het een hoge mate van voldoening oplevert. Het gaat om natuurlijke en favoriete patronen in ons denken en handelen die we inzetten om resultaten te bereiken. Talent hebben betekent echter niet automatisch dat dit talent zichtbaar is in het handelen. Talent zegt in de eerste plaats iets over het potentieel van mensen. Talent dat zich uit in excellent gedrag noemen we een ‘sterk punt’ of ‘talent in actie’.

Naar een ‘integratief model’

Zoals we al aangaven: competentiemanagement (sturen op basis van tekorten) en talentontwikkeling (ontwikkelen op basis van sterktes) zijn complementaire invalshoeken. Een eenzijdig perspectief komt noch organisaties noch medewerkers ten goede. De ontwikkelingen die zich nu in organisaties voordoen, kunnen niet vanuit één invalshoek beantwoord worden. Al is het maar omdat organisaties zich voor tegenstrijdige eisen geplaatst zien: enerzijds is efficiëntie en kostenbeheersing belangrijk, anderzijds is innovatie een nadrukkelijke eis van de omgeving. We zien daarom een belangrijke uitdaging in het integreren van beide perspectieven in de HR-praktijk.
Als beide benaderingen op een genuanceerde manier worden gecombineerd, zal dat niet alleen het werk en de creativiteit ten goede komen, maar ook voor medewerkers de nodige uitdaging, welbevinden en zelfrealisatie in het werk garanderen.

Studienamiddagen: ‘Talentmanagement: talenten kun je niet managen, wel ontwikkelen’

Meer info ...

Luk DEWULF is pedagoog en adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company. In zijn werk zoekt hij op alle mogelijke manieren naar hoe hij kracht kan losmaken en ontwikkelen bij de begeleiding van individuen en organisaties. De afgelopen jaren heeft hij zich verdiept in inzichten op het vlak van waarderend onderzoek, positieve psychologie en talentontwikkeling. Hij is een veelgevraagd spreker op congressen en is gastdocent aan de Vlerick School of Management en de Antwerp Management School. Tevens is hij als onderzoeker verbonden aan de Universiteit Antwerpen en de Plantijn Hogeschool.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...