Van competentieprofiel naar competentiebeleid

maart 2013

Wellicht hebt u in uw organisatie een zorgvuldige strategie die de toekomst op lange termijn moet garanderen. Maar hebt u daarvoor ook de nodige bekwaamheden in huis?

Competentiemanagement is geen onbekende meer. Spreken over de noodzakelijke bekwaamheden voor de uitoefening van een functie kan best een interessant overleg opleveren. Vele organisaties hebben daarom in het kader van hun HR-beleid competentieprofielen opgemaakt. Een goed werkend competentieprofiel vat in een beperkt overzicht samen wat iemand moet kunnen om de opdrachten die aan zijn of haar functie zijn verbonden succesvol uit te voeren en resultaten te halen. Het profiel vat de functie meestal samen in een tiental vereiste vaktechnische bekwaamheden (of skills), een vijftal functionele bekwaamheden die noodzakelijk zijn om in een organisatie te werken (veiligheid, kwaliteit, enz.), en een vijftal gedragsbekwaamheden die van een medewerker een excellente medewerker maken (bijvoorbeeld klantgerichtheid, flexibiliteit, het werk plannen en organiseren). Elk van deze competenties wordt voldoende concreet onderbouwd met een vertaling in gedragstermen.

Boeiende discussie

De kern van het opmaken van een competentieprofiel is de dialoog tussen mensen over verwachtingen en vereisten van het werk en de resultaten die dienen gehaald te worden. Telkens wanneer we dit meemaken, stellen we vast dat zich een zeer boeiende discussie ontwikkelt: jobexperten spreken over concrete situaties en over wat van hen vereist wordt; leidinggevenden voegen er hun helikopterkijk op de organisatie aan toe. Twee overlegvergaderingen per functie zijn meestal voldoende. Natuurlijk moet men wel tijd investeren in het in kaart brengen van de competentieprofielen, maar die bieden dan ook een echte toegevoegde waarde. In functie van de vereiste competenties zal u personeel werven, selecteren, doet u aan functioneringsbegeleiding, werkt u aan ontwikkeling en opleiding, kan u evalueren, kent u een gewicht toe aan de functie door middel van een juiste loonklasse, Ö. In HR-middens beweert men dat het competentieprofiel de kern is die alle aspecten van het personeelsbeleid integreert en de basis vormt voor competentiemanagement.

Competenties managen

De invoering van competentiemanagement biedt diverse voordelen: u kan vaststellen hoe sterk medewerkers zich profileren in bekwaamheden, waar bij uw teams de sterkten zitten en waar de ontwikkelingsgebieden zich bevinden, wie een meerwaarde kan bieden door zijn expertise door te geven, wat het effect zal zijn op de expertise in uw organisatie als straks een generatie op pensioen gaat. Daarnaast krijgt u een beter zicht op wat u vandaag aan bekwaamheden in huis hebt en morgen in huis wil hebben in functie van het beleid dat u wil voeren. U kan plannen maken met uw medewerkers, en het is motiverender om medewerkers vanuit een visie aan te spreken dan hen uw beoordeling en de ďgapĒ tussen wat is en wat zou moeten zijn voor te leggen. Zo komen we tot het gesprek dat leidinggevenden met hun medewerkers voeren. Dat gesprek zal ervoor zorgen dat mensen bereid zijn om veranderingen te verteren en te ondersteunen. Een plan maken over persoonlijke ontwikkeling daagt uit om bij te blijven met de evoluties binnen en buiten de organisatie, en schept betrokkenheid. Ontwikkeling is in deze zin de verantwoordelijkheid van de ganse organisatie en niet enkel van de HR-dienst.
Leidinggevenden beginnen best niet onvoorbereid aan deze gesprekken. Belangrijke vragen vooraf zijn:

  • Wat is toekomstig succes voor mijn afdeling? 
  • Hoe breng ik dit in relatie tot de vereiste bekwaamheden van nu en morgen? 
  • Hoe profileren mijn medewerkers zich in deze bekwaamheden ? Wie is eigenlijk nog in opleiding? Wie toont reeds vakmanschap? 
  • Wie wil ik uitnodigen om in dit kader een stap verder te zetten? Hoe zie ik dit in de dynamiek van mijn team? Wie kan een tandje bij steken op welk onderdeel van de functie? 
  • Wie kan zijn expertise beter ter beschikking stellen door anderen op te leiden, bijvoorbeeld door middel van werkplekleren on the job? Waar hebben we externe input voor nodig, door middel van opleidingen off the job? Hoe zullen we dit organiseren?

Opleiden is goed, ontwikkelen is beter

We verwachten dat opleiding en ontwikkeling bijdragen tot een daadwerkelijke performantieverbetering op de werkvloer. Maar dan mogen het geen losse flodders zijn, geen nice-to-have. Opleiding moet een substantiële bijdrage leveren aan het uitrollen van de strategie en aan het ontwikkelen van mensen.
Medewerkers die de kans krijgen en gestimuleerd worden om aan hun ontwikkeling te werken zijn loyaler aan hun organisatie. En het is kostenefficiënter om uw bestaande medewerkers te ontwikkelen, dan mensen kwijt te spelen en nieuwe medewerkers te moeten zoeken en op te leiden. Medewerkers boeien en binden is het motto van een retentiebeleid.
HR wordt zo de proceseigenaar die zich richt op het afstemmen en coŲrdineren van de diverse ontwikkelingsactiviteiten, zodat er een rode draad doorheen loopt en het daadwerkelijk ook iets opbrengt.

Philip LIEVENS heeft 25 jaar ervaring als 'trainer, consultant†en coŲrdinator Learning & development', zowel in de sociale als in de profit†sector.

Philip traint constructieve oplossing bouwende communicatie en samenwerkingsvaardigheden, coacht teams naar teamvisie, afdelingen naar een betere samenwerking, en begeleidt organisaties naar een gedragen toekomstvisie en strategie. Hij is een door www.sfio.org gecertificeerd 'Solution focus consultant, coach†en begeleider van co-creatie'.

Philip leidt tevens jarenlang 'Professionals learning & development' op en begeleidt organisaties in projecten in 'Ontwikkelingsgericht competentiebeleid en leeroplossingen op maat'.†Hij schreef met Luk Dewulf: 'Het leren organiseren' (HRM themaboek, Kluwer uitgevers).


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...