Wienerberger : Ontwikkelingsgericht competentiebeleid

oktober 2013

Sedert drie jaar loopt bij Wienerberger een door Amelior begeleid competentieontwikkelingsproject. In een jaarlijkse dialoog tussen ploegleider en ploegleden wordt waardering gegeven voor wat werd bereikt, en worden ontwikkelingspunten vooropgesteld die moeten zorgen voor een beter verloop van de werkzaamheden én beantwoorden aan de aspiraties van de arbeider.

In enkele vestigingen van de groep Wienerberger in ons land (zie kader) komen regelmatig diversiteitsteams (medewerkers en leidinggevenden) samen om te bespreken welke verbetermogelijkheden er zijn op het vlak van personeelsbeleid. Daaruit kwamen naast interne communicatie en onthaal van nieuwe medewerkers ook het voeren van feedback-/ontwikkelingsgesprekken met de medewerkers naar voor. Aan dit laatste punt werkt het bedrijf nu al drie jaar, daarin begeleid door consultant/trainer Philip Lievens van Amelior.

Wienerberger koos ervoor om deze ontwikkelingsgesprekken op groepsniveau volgens een gestructureerde methode te laten verlopen. Een eerste stap was de oprichting van een projectstuurgroep met leidinggevenden uit vier pilootvestigingen, die mee de richting konden aangeven van het project. “Ook de beslissing om met Amelior in zee te gaan is in overleg met deze stuurgroep genomen en is niet zomaar vanuit de hoofdzetel opgelegd”, aldus Gerd Franssens, human resources director van Wienerberger.

Praktische competentieprofielen voor elke functie

Wie wil spreken over bekwaamheden van medewerkers doet er goed aan te vertrekken vanuit helder omschreven competenties. De competentieprofielen werden opgemaakt in samenspraak met de mensen op de werkvloer. Daartoe werden door Amelior workshops georganiseerd met job-experten, mensen die de job daadwerkelijk uitoefenen, samen met hun leidinggevenden; het resultaat is dat de vereiste bekwaamheden op een praktische en goed begrijpbare manier werden omschreven. De competentieprofielen die met hun input en onder begeleiding van Philip Lievens werden opgesteld – voor een 15-tal functies betrof dit een traject van een jaar – vormen de basis voor de ontwikkelingsgesprekken met de werknemer.

Philip Lievens: “Een goede voorbereiding door de ploegleider en zijn overste over waar men voor een beter verloop van de werkzaamheden naar toe wil evolueren, en hoe dit te maken heeft met bekwaamheden van mensen op de werkvloer, is essentïeel. Wil men bijvoorbeeld een bredere inzetbaarheid, of een betere procesbeheersing en minder storingen? Welk niveau op welke competenties wil men in de ploeg daartoe bereiken?

Gerd Franssens: “Hierbij is het de bedoeling dat de werknemer zichzelf inschat op de competenties en zich afvraagt in welke vaardigheden hij zich verder wil oefenen, terwijl ook de leidinggevende zijn ploegleden inschat, en dat ze samen komen tot ontwikkelingsdoelen. De bedoeling is dus te achterhalen welke begeleiding en/of opleiding er nog nodig is om in de vereiste bekwaamheden van het competentieprofiel te groeien. Maar anderzijds ook om te weten wat de ambities zijn van de medewerker om te groeien in zijn job. Hij kan bijvoorbeeld meer variatie in zijn werk ambiëren, of eventueel zelfs zich willen bekwamen in een andere job.”

Positieve reacties.

De hele oefening geeft de ploegleider een beter zicht op de niveaus van de vereiste competenties in zijn ploeg, waardoor hij zijn opleidingsplan voor het komende jaar doelgericht in plaats van intuïtief kan voorbereiden. En natuurlijk krijg je ook op het niveau van de afdeling een beter overzicht.

De opleidingen kunnen gericht zijn op onder meer het scheppen van meer polyvalentie in de ploeg of op een betere beheersing van het proces. Of ook op de doorgroei van een operator, die dan bijkomende vaardigheden moet verwerven. “Zo’n 80 % van de opleidingen zullen via werkplekleren lopen”, aldus Philip Lievens. “Daarbij zal de op te leiden persoon meewerken met iemand die voor de te verwerven vaardigheid het niveau van instructeur heeft. We voorzien dat er tijd en ruimte zal worden gemaakt om bijvoorbeeld een shift per week de lerende bij de instructeur te plaatsen voor zijn opleiding. Het is belangrijk dat deze instructeur een ‘leerprogramma’ heeft, en een goede werkwijze van instrueren.”

De reacties uit de vier pilootvestigingen zijn erg positief. Gerd Franssens: “Voor de werknemer is het immers een manier om te uiten hoe hij zichzelf ziet en hoe hij zichzelf ziet groeien. Die gelegenheid bestond vroeger niet. De medewerker apprecieert ook de feedback die beantwoordt aan zijn behoefte om te weten waar hij staat, hoe zijn baas hem ziet.”

Aanvankelijke koudwatervrees

Philip Lievens: “Dit persoonlijk gesprek met de ploegleider was helemaal geen traditie en betekende binnen Wienerberger dan ook een grote stap. Ploegleiders werken immers mee, en lossen technische en organisatorische problemen op, als een voortrekker. Bij de verschillende rollen als leidinggevende hebben we de ploegleiders dan ook door middel van een vorming betrokken. Zich sterker profileren in de ploeg, en zorgen voor betrokkenheid van de ploegleden, was voor hen een nieuwe rol.”

 “Aanvankelijk stonden heel wat ploegleiders wel wat huiverachtig tegenover die nieuwe rol, gewoon als ze waren om collega onder de collega’s te zijn”, licht Gerd Franssens toe. “De stap naar het feedback geven was groot.”

“Van de werknemerskant is er geen echte weerstand geweest. Alleen toen we helemaal bij het begin van het project het initiatief aankondigden, werden we vanuit een bepaalde hoek verdacht van een verborgen agenda. Er was daar een vrees dat het de bedoeling was om competitie tussen de mensen te organiseren. Maar door onze bedoelingen met dit project goed uit te leggen, is die vrees snel weggeëbd, het gaat immers niet om een beoordelingssysteem, maar wel om ontwikkeling.”

Kennisdeling als neveneffect

Het is de bedoeling dat de ploegleider jaarlijks zo’n ontwikkelingsgesprek voert met zijn mensen. In een eerste fase zijn ook de productiemanager of de onderhoudsmanager aanwezig. Philip Lievens: “Hun medewerking is onmisbaar. Vanuit hun visie op succes voor de afdeling kan er immers beter een focus gelegd worden op bepaalde competenties, en kan het waarom naar de werkvloer uitgelegd worden.”

Gerd Franssens: “Daarnaast is hun aanwezigheid belangrijk om tijdens het eerste gesprek steun te geven aan de ploegeider bij het vervullen van een nieuwe rol.”

Een ander positief effect van dit project is het delen van kennis. Gerd Franssens: “Vaak zit bijvoorbeeld kennis rond de sturing van een installatie in het hoofd van de ploegleider, die de problemen zelf oploste. Door dit meer te doen doen in plaats van zelf te doen raakt de kennis meer bij de ploegleden aanwezig.”

Het competentieontwikkelingsproject zorgt ook voor een meer algemene mentaliteitswijziging. De ploeg wil en durft meer verantwoordelijkheden op te nemen; dit gaat in de richting van een ‘zelforganiserend team’, waar men in bepaalde vestigingen al ver mee staat.

De vestigingen van Zonnebeke, Aalbeke, Kortemark, Moeskroen en Beerse zijn al volop met het nieuwe systeem aan het werk. In de loop van volgend jaar moet het in alle Belgische vestigingen van de groep zijn geïntroduceerd.

Wienerberger

Wienerberger is een beursgenoteerd Oostenrijkse bedrijf met twee activiteitsgebieden. De groep ‘ceramics’ is met zijn bouwproducten (gevelstenen, binnenstenen, dakpannen…) de bekendste bij het groot publiek. Daarbij worden niet alleen de naakte producten aangeboden, maar ‘oplossingen’. Zo draagt bijvoorbeeld de dakpannenactiviteit de naam roof solutions, omdat ook alle bijkomende producten (onderdakfolie, technische hulpstukken voor ventilatie en verankering enz.) worden aangeboden die men nodig heeft om een dak te leggen.

In België worden dakpannen geproduceerd in Aalbeke en Moeskroen, gevelstenen in Kortemark, Beerse, Lanaken, Westmalle, Maaseik en Péruwelz. Voor de productie van snelbouwstenen zijn er vestigingen in Zonnebeke, Rumst, Tessenderlo en Beerse. Wereldwijd werken er zo’n 13.000 mensen voor Wienerberger, in België 1.200.

De tweede Wienerberger-groep is actief op het vlak van afvalwatersystemen en heeft in België een vestiging in Hasselt (Keramo).