Motiveren is meer dan een hoog loon betalen

juli 2002

De medewerker kan enkel zichzelf motiveren. Het is daarom van belang in te spelen op de motieven van onze medewerkers voor het leveren van arbeidsprestaties. De kunst van het leidinggeven bestaat erin via de arbeidsmotieven van de medewerker diens potentieel optimaal te benutten binnen het kader van de organisatiedoelstellingen en -eisen. Enkele tips.

 

Communicatie van missie, visie, waarden en doelen

Organisaties, om het even van welke aard, die een missie, visie en waarden kennen en communiceren, blijken betere prestaties te leveren.

Via Management by Objectives of via Balanced ScoreCard kunnen de missie en visie op afdelingsniveau vertaald worden naar concrete opdrachten en in doelstellingen op korte en middellange termijn. Communicatie hieromtrent stelt de individuele medewerker in staat z’n eigen rol en positie te kiezen, z’n eigen participatiegraad. Lang volgehouden communicatie, via collectieve en via individuele kanalen, filteren de medewerkers uit die niet in het beeld (willen) passen.

Overleg binnen de afdeling rond missie en visie (de waarden zijn onaantastbaar), kunnen deze verfijnen; hoe je de missie en visie gaat verwezenlijken kan besproken worden binnen het kader van het te bereiken doel. Vertaal vervolgens in overleg met de individuele medewerkers hoe eenieder z’n steentje kan bijdragen, rekening houdend met zijn of haar ambities en mogelijkheden. Een functiebeschrijving komt daarbij goed van pas. Een functiebeschrijving werkt verhelderend, en niet belemmerend zoals sommigen beweren (het werkt enkel belemmerend bij die medewerkers bij wie alles belemmerend werkt ….). De functiebeschrijving is een prachtig middel om periodiek (minstens alle zes maanden) een opvolgingsgesprek met de medewerker te voeren, waarin de wederzijdse ambities en mogelijkheden op elkaar afgestemd kunnen blijven.

Een aantal waarden zijn bij de wederzijdse afstemming van belang, zoals respect voor de ander, eerlijkheid en integriteit en rechtvaardigheid.

Verloning

Verloning is een ruim begrip; het omvat veel meer dan het maandloon, een bonus, een promotie, een titel, een bedrijfsauto, ….

Het is waar dat de medewerkers goed beloond willen worden. We verstaan daaronder dat het uitbetaalde loon decent en aanvaardbaar is in vergelijking met dat van andere medewerkers. De loonhoogte moet gelegitimeerd worden en dus in verhouding staan tot:

  • De functie en het belang van de functie voor de organisatie;
  • De geleverde inspanningen van de functie-uitvoerder;
  • De capaciteiten van de functie-uitvoerder;
  • De mate waarin de medewerker zich aansluit bij de missie, visie en waarden;
  • De extra inspanningen die door de medewerker zijn gedaan (in vergelijking met de collega’s);
  • Hetgeen vergelijkbare organisaties betalen.

Maar de medewerker vraagt veel meer dan loon.

Andere vormen van verloning die medewerkers op prijs stellen, hoewel dat individueel sterk kan verschillen, zijn:

  • Beter contact met de chef;
  • Beter contact met de collega’s;
  • Betere werkstructuur;
  • Promotiekansen (toekomstige verloning);
  • Opleiding (toekomstige verloning);
  • Lagere werklast;
  • Flexibele werktijden;
  • Meer erkenning;
  • Aangepaste verantwoordelijkheid;
  • Meer vakantiedagen;
  • Bijzondere verlofmogelijkheden;
  • Aanvullende verloningselementen;
  • Meer mobiliteit, thuiswerk.

Vanuit motivationeel standpunt is, bij verloning, het systeem belangrijker dan de grootte van de beloning:

  • De verloning dient transparant te zijn: de medewerker moet (kunnen) weten waarom hij of zij een bepaald bedrag verdient, of waarvoor hij of zij een extra krijgt; verloning dient in overeenstemming te zijn met gekende criteria, bijvoorbeeld de functie, de anciënniteit, het gedrag, de prestaties, …..
  • De medewerker dient te (kunnen) weten hoe hij of zij een hoger loon kan verkrijgen, bijvoorbeeld door de functie vollediger uit te voeren, of door de beroepskennis te vergroten, of door een grotere zelfstandigheid in de functie-uitoefening te bereiken, of nog door een promotie of door meer polyvalentie ….
  • Het verloningssysteem moet uitgebalanceerd zijn, dat wil zeggen dat de hoogten van de verloning voor de verschillende verloonbare elementen (functiezwaarte, leeftijd, anciënniteit, prestaties, inzet, ploegenarbeid, …) met elkaar in evenwicht zijn, zodanig dat de medewerkers de loonverschillen als billijk ervaren.
  • Bij variabele verloning dient gelet te worden op de transparantie van de berekeningswijze.

Een positieve werksfeer

Als manager kun je je medewerkers helpen plezier te hebben in hun werk en hen motiveren door een werksfeer te creëren waarin zij zich gerespecteerd en empowered voelen. Twee mogelijke technieken hiervoor:

  • nadruk leggen op positieve bevestiging;
  • een (mens)vriendelijke organisatiecultuur creëren.

Managers en afdelingshoofden geven een positieve bevestiging als ze op positief gedrag van de medewerker positief reageren. Zo geven ze aan wat ze als chef wensen. Een negatieve bevestiging (dreiging met iets vervelends als iets niet goed gaat) of straffen zijn te vermijden. Ze roepen een sfeer van angst en wantrouwen op die contraproductief zal zijn. Straf is toelaatbaar, indien dat uitzonderlijk om disciplinaire redenen nodig is; het zou ten andere een negatief signaal zijn voor loyale medewerkers als deze wangedrag niet bestraft zien.

Een (mens)vriendelijke cultuur kan geschapen worden door bijvoorbeeld:

  • Opleidings- en trainingsaanbod
  • Flexibiliteit om de medewerker toe te laten privé-problemen op te lossen
  • Diversiteit onder je medewerkers respecteren (verschillen in etnische, religieuze, sociaal-economische achtergronden aanvaarden)
  • Voorzieningen treffen voor medewerkers met een handicap
  • Sociale contacten mogelijk maken

Open communicatie

Communicatie kan plaats vinden op twee niveaus:

  • Het algemeen niveau: het betreft hier materie die alle medewerkers aangaat en deze communicatie wordt meestal door het management verzorgd;
  • Het afdelingsniveau: over materie die de medewerkers van de afdeling aanbelangen en waarbij het afdelingshoofd én de medewerkers betrokken zijn.

Medewerkers willen tegenwoordig weten waarvoor ze werken, wat het doel is van hun werk en hun afdeling. Maar ze willen ook hun mening kunnen uiten, hun ideeën naar voren kunnen brengen en op de hoogte zijn van wat er met de organisatie gaat gebeuren.

Open blijven communiceren met je medewerkers helpt hen zich te identificeren met de organisatie en met de afdeling. Vooral op de afdeling is permanente en intense communicatie primordiaal voor een goed functioneren. Maar open communicatie betekent meer dan enkel een gehaaste vergadering of een korte “gaat ‘t ?” als je langskomt. Ziehier wat onder open communicatie verstaan wordt:

  • Regelmatig communiceren op de manier die de medewerkers verkiezen
  • Langsgaan bij de medewerkers op hun werkplek
  • Luisteren naar de bezwaren, opmerkingen, problemen, …
  • Aanvaarden van opbouwende feedback en suggesties van de medewerkers en er gevolg aan geven (of zeggen waarom je er geen gevolg aan mag / kan geven …)

Voor een geslaagde communicatie dien je werkelijk een diepgaand contact te zoeken met de medewerker; dus een vergadering waarop iedereen aanwezig kan zijn en waar de onderwerpen ook uitputtend behandeld worden, dus een gesprek waarvoor de nodige tijd wordt vrijgemaakt. Je moet ook weten dat de meeste medewerkers, om uiteenlopende redenen slechts na enig aandringen met ‘hun ding’ naar voor komen. De flapuiten zeggen daarentegen wat in hun hoofd opkomt en verdienen verder ondervraagd te worden om de achterliggende en echte gedachten te kennen.

Groepsgeest

Sociale betrekkingen behoren tot de motivatoren: het is een soort erkenning en versterkt het zelfvertrouwen. Door de steeds hogere eisen die aan de output van de medewerkers en de afdeling (de groep) gesteld worden, samen met het streven de bezetting tot een minimum te herleiden om redenen van rendement, zal de groep als een geoliede machine moeten draaien en moet dus sterk aan elkaar hangen. Al jaren is er ook de ontwikkeling om problemen in team te benaderen en op te lossen. Tenslotte zijn de collega’s erg van elkaar afhankelijk om elkaar bij te staan en op te vangen bij afwezigheden. Het werken in groep kan bijdragen tot de motivatie van de medewerkers, maar daaraan zijn wel voorwaarden verbonden. Zoals:

  • De groepsleden dienen elkaar te kennen, te verstaan en te aanvaarden;
  • De groepsleden dienen elkaars sterke punten te kennen en zonodig complementair te zijn qua kennis, vaardigheden, voorkeuren;
  • De groepsleden zouden bij voorkeur in staat moeten zijn zelf bepaalde zaken te regelen zoals werkverdeling, aanwezigheden, vaktechnische vragen, …

Het spreekt vanzelf dat het afdelingshoofd een bijzondere rol te spelen heeft om de groep vlekkenloos te laten functioneren. Hij of zij zal met name moeten tussenkomen om elke medewerker aan z’n trekken te laten komen volgens de respectievelijke mogelijkheden.

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Vragen?...

+32 (0) 56 20 36 23
info@amelior.be