Op zoek naar het ideale samenwerkingsmodel tussen HR, lijnverantwoordelijken en topmanagement

april 2017

De HR-manager moet vaak optreden als de “peacemaker” in de organisatie: een soort sociale duizendpoot die de tekortkomingen van de lijnverantwoordelijken moet compenseren. Maar moeten de prioriteiten niet op een ander vlak liggen? Het IiP-model kan de juiste richting helpen bepalen.

Organisaties onderschatten het takenpakket van de HR-verantwoordelijke. HR “houdt zich bezig” met de “sociale aspecten” van de business, hetgeen veelal als minder belangrijk wordt ervaren dan de “operationele activiteiten”, waar het rechtstreeks om kosten en opbrengsten gaat. Dat het sociale aspect, d.w.z. de medewerkers, vaak meer dan 50% van de kosten vertegenwoordigt, zou duidelijker moeten zijn: niet vanwege de kosten, maar wel vanwege de aandacht die het sociale aspect van het management zou moeten krijgen.

 

 

Breed takenpakket

Ondernemingen verwachten van HR in eerste instantie dat het sociaalrechtelijke aspecten regelt, de uitbetaling van de (juiste) lonen verzorgt, de registratie van verlofdagen uitvoert en bewaakt enz. Vervolgens zal HR instaan voor de bemensing van de organisatie: rekruteren, selecteren, overplaatsen, ontslaan, ... van medewerkers.

Daarnaast, of daarbovenop, komt het aspect van de sociale relaties: vakbondsoverleg, Comité, ondernemingsraad en het verlenen van bijstand aan “de lijn” voor alle moeilijke gevallen. Daaruit kun je enerzijds concluderen dat voor dat takenpakket een waaier aan harde en softe competenties nodig is, maar ook dat “ontwikkelingsinitiatieven” vaak achteraan eindigen op het to-do lijstje.

Ontwikkeling mogen we nochtans beschouwen als de hoofdtaak van HR: ontwikkeling van de medewerkers voor nu en later, ontwikkeling van tools voor het lijnmanagement, ontwikkeling van de organisatiestructuur om de organisatie zo efficiënt mogelijk te laten werken en aan te sturen. Ten opzichte van de huidige tijdsbesteding, en ten opzichte van de perceptie die de collega-managers en het topmanagement van HR hebben, lijkt er een behoorlijke kloof te overbruggen.

Verschil tussen HR-management en people management

Om de kloof te kunnen dichten tussen wat HR vandaag doet en wat er in de praktijk van HR verwacht wordt enerzijds, en wat HR voor het voortbestaan van de business zou moeten doen anderzijds, lichten we eerst het verschil toe tussen HR en people management.

People management is een deel van algemeen management en behoort toe aan de managers. We spreken dan feitelijk over leidinggeven aan medewerkers, in een moderne versie, met inbegrip van opleiden, coachen, evalueren, stimuleren en kansen geven, bovenop het plannen, werk verdelen, taken verduidelijken en controleren van de resultaten.

De manager moet dat menselijk potentieel zo goed mogelijk “beheren” en liefst responsabiliseren en ontwikkelen. Daarvoor dienen de sociale/menselijke vaardigheden van de manager op een kwalitatief hoog niveau te liggen. Tegenwoordig is dat een “must” en het is verbazingwekkend dat deze vaardigheden nog zo weinig worden getoetst op voorhand. Kortom, de manager, als leidinggevende, zal zelf voor het sociale luik, op individueel en op teamniveau, moeten (kunnen) instaan!

HR moet de managers opleiden

Het onderscheid tussen people management en hr-management is voor de HR-verantwoordelijke van cruciaal belang. HR heeft daardoor een eerste ontwikkelingsopdracht: het vormen van een weerbaar managementkader op het vlak van leidinggeven, met hard en soft skills. Dit ontwikkelingsproces kan versneld ofwel op “natuurlijke” snelheid verlopen, naargelang de noodzaak. Uiteraard is een goede selectie van leidinggevenden slimmer en efficiënter dan te wachten tot vorming vruchten afwerpt...

Hoe sterker het managementkader, hoe meer HR zich kan toeleggen op (andere) ontwikkelingstaken, namelijk het ontwikkelen van HR-instrumenten ten behoeve van het management, en het aansturen en bevorderen van de ontwikkeling van de medewerkers “van de toekomst” (ook wel talentmanagement genoemd).

Eenvoudige en doeltreffende HR-systemen

Bij de ontwikkeling van HR-instrumenten horen enkele kritische vragen, die men zich trouwens ook moet stellen bij de bestaande instrumenten. Naast de functieclassificatie (basis voor verloning) en het verloningssysteem zijn de competentie- en evaluatiesystemen de meest gewilde systemen, gevolgd door een opleidingsaanpak. Bij de laatst genoemde systemen komt het veelvuldig voor dat deze hun doel voorbij schieten: kwalitatief vaak goed en degelijk, in de praktijk weinig relevant en te omslachtig. Onze ervaring leert dat de eenvoudige systemen niet enkel meer uitnodigen tot gebruik, maar eveneens doeltreffender zijn. Doeltreffend betekent in dit geval strategisch ondersteunend.

Eenvoudige en doeltreffende HR systemen helpen het management hun rol te spelen en resultaten te halen met hun medewerkers (daar gaat het toch om?) en ontlasten dus de HR verantwoordelijke van repetitieve tussenkomsten en routineactiviteiten om de organisatie te laten draaien.

 

 

                                                                 

                                             

 

        

Model van Dave Ulrich versie 2016                              

 

 

IiP-model kan HR helpen zijn rol te expliciteren

Eenmaal HR de basisopdracht op orde heeft, dus vanaf het moment dat de rechtszekerheid van de medewerkers verzekerd is, heeft de HR-verantwoordelijke de keuze tussen bv. operationele activiteiten (rekrutering, selectie, opleidingsbeheer, ..) of bv. de ontwikkeling of herziening van HR-tools (competentiesysteem, evaluatiesysteem, ..) of bv. de ontwikkeling van de organisatie (ondersteuning van het (top) management, organisatieontwikkeling, talentontwikkeling, ...).

Een absolute en universele invulling van de HR-prioriteiten bestaat niet. Als je als HR-verantwoordelijke een nuttige invulling wil geven aan je positie, dus als je mee wil bouwen aan de business via de “people”-invalshoek, is Investors in People (IiP) een model dat als universeel kader kan fungeren. Dit model helpt de conversie te maken van “business ambities” naar “people needs”. Met andere woorden, het is een gids om people management de juiste richting en inhoud te geven, in functie van de business. Efficiënter bestaat nauwelijks.

Er zullen met het Investors in People-model vanzelfsprekend nog steeds activiteiten nodig zijn zoals rekruteren, selecteren, opleidingsprogramma’s opstellen, evaluatiesystemen creëren, enz., maar zowel de actieplannen en de tools zullen het voordeel hebben van eenvoud, doeltreffendheid en draagvlak bij het management.

 

“Hoe sterker het managementkader, hoe meer HR zich kan toeleggen op ontwikkelingstaken”

 

 

John HENDRIKS is senior consultant bij Amelior voor het domein 'People management'. Hij behaalde het diploma tot erkend IiP-adviseur in oktober 2002. Het diploma tot IiP-adviseur met de update naar de versie 2005 behaalde hij op 15 februari 2006. Hij is sedert juli 2008 ook Internationaal erkend IiP-Assessor en voert onder de auspiciën van het International Quality Center IiP-assessments uit. Hij voerde intussen ook reeds diverse begeleidingen en assessments uit.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...