Competentiemanagement: waarom en hoe invoeren

november 2004

Uit onderzoek blijkt dat slechts één op vijf Vlaamse bedrijven competentiemanagement toepassen. In Nederland is die verhouding één op drie. Nochtans zijn er redenen genoeg om met competentiemanagement te starten.

Een van de vele redenen is dat bedrijven steeds innovatiever en kwaliteitsbewuster moeten worden en met hun producten of diensten snel en flexibel kunnen inspelen op de nieuwe behoeftes en eisen van hun klanten. Steeds meer wordt ingezien dat de kwaliteit van de medewerkers de belangrijkste bron is voor innovatie en kwaliteit in een organisatie. Bovendien volgen de fases in de levenscyclus van producten en dus ook van bedrijven (pioniersfase, groei, consolidatie en afbouw) elkaar steeds sneller op. Elke fase heeft zijn eigen kenmerken en behoeften. Het is dan ook van groot belang om voor elke fase de juiste mensen, de juiste competenties in te schakelen.

Er is ook een tendens op het vlak van de medewerkers. Zij worden mondiger en kieskeuriger. Om goede medewerkers aan te trekken en aan het bedrijf te binden is het imago van het bedrijf cruciaal geworden. Potentiële medewerkers hechten veel belang aan de aandacht die het bedrijf besteedt aan de groei- en ontwikkelingsmogelijkheden van zijn medewerkers (employability).

Er is dus meer en meer de behoefte om medewerkers optimaal en flexibel in te zetten. Van het HR-departement verwacht men dan ook een intensiever en geïntegreerd HR-beleid. Competentiemanagement is een belangrijk en nuttig instrument om dit te bereiken.

Wat is competentiemanagement eigenlijk ?

Competentiemanagement is de logische verdere stap in de continue zoektocht van bedrijven en organisaties naar verbeteringen van de prestaties, en dit in een steeds sneller wijzigende omgeving. In een vorige beweging hebben bedrijven zich vooral gericht op het verbeteren van de interne processen, met name door deze te stroomlijnen (engineering en re-engineering), de processen te informatiseren en door kwaliteit en kwaliteitsmodellen (TQM, IKZ, ISO, EFQM, ….) in te voeren. De laatste jaren is echter gebleken dat men bij deze verbeteringen een belangrijke schakel vergeten was, met name de medewerkers.  De interne processen mogen dan verbeterd zijn, maar hoe gaan medewerkers ermee om en hoe kunnen zij met deze nieuwe processen hun eigen prestaties en dus de prestaties van het bedrijf verbeteren?  Competentiemanagement zorgt ervoor dat de optimalisatie van de organisatie gecombineerd wordt met de optimalisatie van het menselijk potentieel. Daarnaast is het een HR-instrument dat tegemoet komt aan de vraag naar een geïntegreerde aanpak om tot een maximale inzetbaarheid van het menselijk potentieel te komen.  Het klassiek HR-instrumentarium, vertrekkend vanuit functieclassificaties, is te statisch en beschrijvend om de meer strategische, toekomstgerichte en flexibele invulling van het HR-beleid aan te pakken.

Soorten competenties

Centraal in competentiemanagement staat uiteraard het begrip competentie. Hierbij wordt meestal het onderscheid gemaakt tussen individuele en organisatorische kerncompetenties.

Een individuele competentie is een set van kennis, vaardigheden en attitudes en persoonskenmerken die ervoor kan zorgen dat een persoon succesvol kan zijn.

Met andere woorden : wat moet een persoon kennen, kunnen, willen en zijn om zijn (huidige of toekomstige) functie met succes uit te voeren.

Onder organisatorische competentie verstaat men de kennis, vaardigheden en attitudes en persoonskenmerken die voor de organisatie van strategisch belang zijn.

Met andere woorden : wat maakt het bedrijf uniek, succesvol en wat zal ons bedrijf in de toekomst uniek, succesvol maken.  Welke kennis, vaardigheden, attitudes en persoonskenmerken zullen we in de toekomst nodig hebben?

Het nieuwe aan competentiemanagement is dat men deze competenties gaat beschrijven aan de hand van duidelijk waarneembare en dus meetbare omschrijvingen. Hierdoor wordt voor iedereen ook duidelijk wat precies verwacht wordt, welke kennis, vaardigheden en attitudes belangrijk zijn om een functie met succes uit te voeren. Hierdoor is het ook voor iedereen duidelijk op welke manier hij/zij geëvalueerd zal worden. Ook de trainings- en opleidingsbehoeften worden duidelijk. De kracht van competentiemanagement ligt in de directe relatie die gelegd wordt tussen de ontwikkeling van de organisatie en de competenties en de ontwikkelingsmogelijkheden en/of -behoefte van de individuele medewerkers.

Het competentiemodel

Het uiteindelijke doel van competentiemanagement is dat het bedrijf een eigen model ontwikkelt, rekening houdend met de strategie en de eigenheid van het bedrijf.  In de literatuur, inclusief het internet,  zijn al zeer veel theoretische competentiemodellen beschreven die als basis kunnen dienen voor het bedrijfseigen model. Belangrijk is dat het model voor iedereen duidelijk is, dat alle functies en alle nodige competenties ermee beschreven kunnen worden en dat het verschillen tussen functies duidelijk maakt.

Voor het aanmaken van een bedrijfseigen competentiemodel gebruiken wij een referentiekader dat uitgaat van enkele kenmerken die aanwezig zijn in elke functie:

  • in elke functie gaat men met informatie om;
  • in elke functie zit in min of meerdere mate een beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid;
  • in elke functie zit interactie met andere mensen ;
  • in elke functie moet men zichzelf in min of meerdere mate aansturen;
  • in elke (maar dan enkel voor leidinggevende) functie is er een zekere graad van leidinggeven.

Enkele praktische tips

De weg naar de succesvolle invoering van competentiemanagement ligt bezaaid met wolfijzers en schietgeweren. De volgende tips kunnen u helpen:

  • competentiemanagement invoeren is een strategische beslissing van het management.  Het is dan ook belangrijk dat het achter het project blijft staan en dat medewerkers dit merken en ervaren;
  • Competentiemanagement vergt tijd. Het is een strategische beslissing, een veranderingsproces. De organisatie en de medewerkers hebben tijd nodig om aan die vernieuwing gewoon te worden, het te aanvaarden en het te leren gebruiken.  Om het invoeren van dit nieuwe systeem aan de gang te houden moet het bedrijf ervoor zorgen dat medewerkers er de nodige tijd voor (kunnen) vrijmaken;
  • competentiemanagement invoeren vergt veel communicatie. Het doel en de relevantie van het invoeren van competentiemanagement moet duidelijk zijn voor de betrokken medewerkers. Daarnaast moet de notie ‘competentie’ voor alle betrokken medewerkers duidelijk zijn en door iedereen op dezelfde manier ingevuld worden;
  • competentiemanagement is bedrijfseigen. Het doel is om een op maat van het bedrijf geschreven model te ontwikkelen. Een theoretisch model kan hiervoor wel als basis dienen, maar dit model moet aangepast worden aan de specifieke noden van het bedrijf. Ook de uitgewerkte gedragsindicatoren moeten op maat van het bedrijf geschreven zijn en iedereen moet ze herkennen en aanvaarden;
  • het model moet beheersbaar blijven.  Beperk het aantal competenties per job (5 tot 10). Bepalend voor de keuze van competenties zijn de eigenschappen van de op te bouwen competentiematrix: die moet volledig (alle competenties en alle functies bevatten) en toch differentiërend zijn (verschillen tussen functies verduidelijken);
  • competentiemanagement is dynamisch. Competenties wijzigen afhankelijk van de noden van het bedrijf. Het is dan ook belangrijk om het model en de invulling ervan op regelmatige tijdstippen te evalueren en aan te passen;
  • competenties beschrijven succesvol gedrag. Besteed veel aandacht aan de kwaliteit van de gedragsindicatoren, want die vormen de basis, de draagkracht van het hele model.  Omschrijf ze in direct observeerbaar en/of meetbaar gedrag;
  • nog een laatste tip: om het aanvaardingsproces te bespoedigen is het raadzaam om het competentiemodel bij aanvang enkel te gebruiken voor selectie & recrutering en voor opleiding en ontwikkeling. Eens het model aanvaard is door de medewerkers en gebruikt wordt in de dagelijks werking van het bedrijf,  kan eraan gedacht worden om een competentiegericht remuneratiesysteem uit te bouwen.

 

INFORMATICA ONDERSTEUNT COMPETENTIEMANAGEMENT

Meer en meer organisaties, zeker de grotere, gebruiken specifieke software om hun competentiebeheersysteem te automatiseren. Twee leveranciers stellen hieronder hun softwarepakket kort even voor. Let wel, het gaat om een door hen geschreven bijdrage.

PROGRESO

De centrale filosofie achter Progreso’s Performance Intranet is dat elke onderneming zelf moet kunnen beslissen of de ontwikkeling van haar medewerkers een persoonlijke verantwoordelijkheid van de medewerkers is, of dit een centrale verantwoordelijkheid van de HR afdeling is of  eerder een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemer, manager en HR. Voor ieder van deze opties stelt Progreso’s Performance Intranet alle mogelijke tools ter beschikking. Specifiek voor de HR afdeling zijn een aantal strategische analyse-mogelijkheden ingebouwd om de zwakke plekken binnen de organisatie te detecteren en op een onderbouwde wijze succession planning mogelijk te maken.

Aangezien Progreso een webbased oplossing is kan de volledige oplossing naadloos worden geintegreerd in het bestaande intranet. De functionaliteiten binnen Progreso kunnen worden geraadpleegd door alle partijen die betrokken zijn in het ontwikkelingsproces.

Progreso bestrijkt het volledige ontwikkelings- en performantie domein binnen HR. Een uitgebreide recruteringsmodule gebaseerd op vooraf gedefinieerde functieprofielen kan worden aangewend voor externe en interne rekrutering. De modules competentiebeheer en trainingmanagement voorzien het meten en verbeteren van vaardigheden en verantwoordelijkheden door het automatisch aanreiken van verbeteringsvoorstellen. Deze voorstellen zijn van velerlei aard. Zo is er vooreerst de gelinkte opleidingscataloog,  verder is er een geïntegreerde centrale kenniscataloog (die kan bestaan uit allerlei documenten, policies, presentaties, productbeschrijvingen, e-learning applets, ...) en ook een cataloog met meer dan duizend performance improvement proposals ingebouwd.

Progreso voorziet ook het meten en verbeteren van prestaties. Via de “My Performance” en “Team Performance” functionaliteiten kunnen alle prestatiegebonden items zoals objectieven en deliverables, maar ook wekelijkse en/of maandelijkse rapportering, in het systeem worden bijgehouden. Met de ingebouwde module functioneringsgesprekken kunnen evaluatiesjablonen zodanig worden opgezet dat data uit externe systemen worden ingelezen, (bijvoorbeeld verkoopscijfers) en worden afgezet tegen targets. Verder kunnen in het systeem automatisch of manueel individuele en collectieve ontwikkelingsplannen worden ingebracht.

TOPPERS

Veel organisaties zijn reeds met competentiemanagement bezig. Meestal zijn dan slechts de competenties gedefinieerd, eventueel met gedragsvoorbeelden en competentieniveaus. Misschien dat er competentieprofielen zijn vastgesteld. Maar dan begint competentiemanagement in feite pas. De volgende fase is namelijk de borging van de competenties en de daadwerkelijke beheersing daarvan.

Het softwareprogramma Toppers is specifiek ontwikkeld voor het gehele proces van competentiemanagement: van definitie van competenties tot en met POP-gesprekken. Eerst worden de competenties gedefinieerd met de daarbij behorende gedragsindicatoren, competentieniveaus, waargenomen gedrag plus de coachingsactiviteiten (voor de leidinggevende), ontwikkeltips (voor de medewerker) en STAR(t)-vragen (als hulpmiddel bij het POP-gesprek). Dit in het geheel is het competentiewoordenboek.

De competentie-/functieprofielen kunnen nu worden vastgesteld. Deze profielen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit resultaatgebieden met prestatieindicatoren (t.b.v. performance management), kerntaken met competenties en daarbij behorende gedragsindicatoren. De competentieprofielen vormen in Toppers automatisch het assessment voor de medewerker in de betreffende functie. De medewerker kan daarna met behulp van bijvoorbeeld 360° feedback worden geëvalueerd. Het resultaat wordt bij de medewerker vastgelegd en met hem besproken in het POP-gesprek. Er worden afspraken in het POP-formulier gemaakt ten behoeve van de ontwikkeling van de medewerker. Afspraken (bijvoorbeeld de coachingactiviteiten) waaraan de leidinggevende en de medewerker (bijvoorbeeld de ontwikkeltips) zich moeten houden. Met signaleringsfuncties kunnen de afspraken worden bewaakt.

Competentiemanagement is voor een leidinggevende psychologie en is niet eenvoudig te beheersen. Met Toppers wordt competentiemanagement op z’n minst concreet gemaakt en worden handvaten gegeven om de medewerkers daadwerkelijk te ondersteunen bij hun ontwikkeling.

Het programma draait onder Windows voor het beheer van de stamgegevens.Voor wat betreft de onderdelen evalueren, “POP-pen” en planning van opleidingen is het web-based.

Software is steeds in ontwikkeling en Toppers is inmiddels overgegaan in handen van KSD Groep. Toppers werd KSD Competentie Portaal.

Sinds 2002 is Tom HERMANT actief als free-lance consultant Human Resources, waarbij hij zich voornamelijk toelegt op Competentiemanagement, en dit in nauwe samenwerking met Amelior.  Hij is een erkend bedrijfspsycholoog en werkte tot voor enkele jaren als senior consultant Recrutering en Selectie bij verschillende toonaangevende adviesbureaus. Sinds enkele maanden is hij tevens door Selor erkend als HR Expert voor de selecties van N-1 en N-2 functies bij de Federale Overheids Diensten.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...