Wat kunnen we doen, wat willen we doen?

januari 2011

Ook hogescholen moeten zich nu in de markt profileren en positioneren. Vandaar de strategische oefening die de Plantijn Hogeschool onder begeleiding van Amelior uitvoerde.

“Zeker voor hogescholen is het aangewezen zich over de strategie te bezinnen,” stelt Erwin Samson, algemeen directeur van de Plantijn Hogeschool van de Provincie Antwerpen. “Iedereen kent wel het verhaal van de omschakeling naar bachelor/master, maar er is veel meer gebeurd: herstructureringen, veranderingen op vlak van organisatie, nieuwe opdrachten rond onderzoek en dienstverlening, flexibeler opleidingsaanbod enz. Bovendien zorgt het nieuwe financieringssysteem ervoor dat de hogescholen zich concurrentiëler moeten opstellen dan voorheen. De financiering door de overheid is nu immers gekoppeld aan zowel instromende als uitstromende studenten. En een dalend aantal studenten wordt nu ook veel sneller vertaald in daling van financiële middelen. Kortom, in 2007/2008 stelden we vast dat we in een enorm snel bewegende en onvoorspelbare context opereerden. Daarin moesten we ons positioneren en profileren, want met steeds beperktere middelen een antwoord bieden op alle mogelijke nieuwe uitdagingen was onmogelijk vol te houden. We moesten ons bezinnen over wat we nog konden en wilden doen. Onderwijs via internet bijvoorbeeld. Zouden we dat al dan niet gaan aanbieden en hoe?”

Diepgaande analyse

Het directiecomité (bestaande uit mensen die de opleidingen aansturen, ondersteunende directies en algemeen directeur) was zich bewust van de noodzaak van de strategische bezinning, maar stelde vast dat het daar op eigen houtje geen vooruitgang in boekte. Vandaar dat beroep werd gedaan op Amelior, dat ook in de social profit al ervaring kon voorleggen in het ondersteunen van strategievorming.
Erwin Samson: “In het begin hadden we het wel wat moeilijk met de methodiek en het jargon dat consultant Francis Mañas ons aanreikte. Voor ons was dat een nieuwe wereld. Bovendien moesten we veel grondiger te werk gaan dan we dachten: we moesten niet alleen onze producten maar ook onze markt, onze concurrenten, onze middelen, onze belangengroepen enz. analyseren. Daarvoor kregen we een aantal modellen aangereikt. Door de grondige aanpak heeft de hele analyse toch wel een jaar in beslag genomen. Soms waren er confronterende momenten. Bijvoorbeeld als we vaststelden dat een opleiding waar we al jaren met hart en ziel aan werkten weinig of geen toekomstpotentieel inhield.”
Na de analysefase werden de bevindingen voorgelegd aan de medewerkers die bijkomende input konden geven.

Moeilijk keuzeproces

Die analysefase leverde een schat aan informatie op. “Maar daar moet je natuurlijk iets mee aanvangen,” aldus Erwin Samson. “En dat is toch ook een moeilijke stap geweest waarin Francis Mañas ons heeft begeleid. Hij heeft ons ondersteund in het proces van concentreren, profileren, kiezen wat wel en wat niet, wat meer en wat minder… Dit met de uiteindelijke finaliteit van de organisatie in het achterhoofd. Na verloop van tijd zijn we tot een aantal zwaartepunten gekomen: dit is wat wij willen, dit zijn onze einddoelen. En als we acties ondernemen dan moeten die op die einddoelen georiënteerd zijn. Op basis daarvan zijn dan zes strategische deeldoelstellingen (zie kader) vastgelegd. Net zoals de analyse hebben we ook die aan het personeel voorgelegd ter bespreking. Zo konden ze ook zien dat we een aantal zaken al deden, dat de strategische oefening geen wereldvreemd dromen was.” Voor elk van de zes doelstellingen is gedefinieerd welke klantengroepen de hogeschool ermee wil bereiken. Voor de strategieoefening had de hogeschool bijvoorbeeld voor een klantengroep die tijdens zijn loopbaan wil bijstuderen nog geen aandacht.

Tachtig concrete acties

De Plantijn Hogeschool zit nu in wat we de realisatie van de strategiekeuze zouden kunnen noemen. Dat de hele organisatie zich enthousiast achter het project heeft geschaard, is te merken aan de talrijke initiatieven die de medewerkers willen nemen. Erwin Samson: “Het minste wat je kunt zeggen is dat door het strategieproject alle neuzen in dezelfde richting staan. In feite willen de mensen te veel doen. We moeten opletten dat daardoor het succes niet in het gedrang komt. Maar het is natuurlijk enorm bemoedigend dat de vertaling van de strategische doelstellingen naar concrete acties niet vanuit de top is opgelegd, maar spontaan vanuit de werkvloer is gegroeid. In totaal zijn nu tachtig acties gepland, gespreid over de komende vier jaar. Zo willen we een nieuwe opleiding energiemanagement opstarten, een bachelor veiligheid. In samenwerking met een CVO provincie Antwerpen (Centrum voor VolwassenenOnderwijs) bieden we nu ook bijspijkermodules aan voor bachelorstudenten die een bepaalde leerachterstand willen wegwerken. Verder zullen we in de toekomst samen met deze partner opleidingen ontwikkelen die inspelen op de opleidingsbehoefte voor werkenden. Daarmee spreken we een volledig nieuwe doelgroep aan. En binnenkort kunnen laatstejaars van het secundair onderwijs bij ons cursussen volgen. Als ze slagen voor die cursussen kunnen ze er al een vrijstelling voor krijgen als ze nadien de hele opleiding willen doorlopen. Zo zorgen we voor een optimale studiekeuze en doen we natuurlijk ook aan klantenbinding.”
Aan de doelstellingen en de acties werden prestatie-indicatoren gekoppeld, zodat de hogeschool de prestaties in de toekomst kan opvolgen. Er wordt ook gewerkt met balanced scorecards en dashboards, managementtools die in het begin van het strategietraject nobele onbekenden waren.

Zes strategische doelstellingen

  • State-of-the-art praktijkgerichte opleidingen aanbieden
  • Studenten moeten meer zijn dan vakbekwame medewerkers (sterke persoonlijkheden vormen)
  • Opleidingen bieden ruimte voor de talentontwikkeling van de individuele student (het opleidingsproduct moet voor iedereen aangepast kunnen worden)
  • Systematisch en gestructureerd samenwerken met het secundair onderwijs en de ouders (omwille van hun invloed bij latere studiekeuze)
  • Uitwerken van vorming, expertise en consulting voor bedrijven en organisaties
  • Ontwikkeling van de talenten van de eigen personeelsleden