Programmamanagement op basis van MSP®

oktober 2010

Het doorvoeren van veranderingen en het leveren van toegevoegde waarde.

Inleiding

Steeds meer veranderingen worden via projecten aangepakt. Toch hebben we lang niet altijd het gevoel dat we daarmee bereiken wat we voor ogen hebben. Een project kan op zichzelf een positieve bijdrage leveren, maar in relatie met andere projecten contra-productief werken. Voor de bedrijfsvoering en de overkoepelende doelstellingen is het nodig te besturen op de samenhang tussen projecten. Steeds vaker wordt daarom gebruik gemaakt van programmamanagement en vooral van de methode MSP®.

Programmamanagement bestaat als begrip sinds begin 1970. Er zijn vele verschillende typen programma’s te onderscheiden. Deze typen hebben met elkaar gemeen dat ze allen gericht zijn op verandering. Deze verandering in de bedrijfsprocessen en omgeving kunnen noodzakelijk of gewenst zijn vanwege bijvoorbeeld veranderingen in het politieke klimaat, wijzigende wetgeving, technologische ontwikkelingen (internet), etc. Maar ook wijzigende doelstellingen van het bedrijf zelf kunnen programma’s en programma management wenselijk maken. Voorbeelden hiervoor zijn de wens tot globalisering, kwaliteitseisen en industriestandaarden, verbetering van de productkwaliteit of service. Deze veranderingen moeten worden gemanaged om de doelstellingen te kunnen verwezenlijken.

Het doorvoeren van veranderingen

Veranderingen zijn van alledag. Mensen veranderen van woon- of werkplek. Kinderen gaan het huis uit. Het is iets wat bij het leven hoort. Het blijkt echter, dat door de vergroting van de leefwereld er steeds meer keuzes zijn. Hierdoor zijn er steeds meer veranderingen en volgen veranderingen elkaar steeds sneller op. Zo ook in organisaties. Globalisering, verhoogde concurrentie, wijzigende klantvragen en nieuwe technologieën, het zijn zomaar een paar voorbeelden van zaken waar organisaties mee te maken hebben. Een veel gehoorde kreet is dat ‘verandering de enige constante is’.

Veranderingen doorvoeren is echter niet gemakkelijk. Veranderingen brengen altijd een hoop risico’s met zich mee en naast voordelen vaak ook (te veel) nadelen. Er zijn veel afhankelijkheden; zodra je het ene verandert begint het gehele ‘organisatiegebouw’ te schuiven. Er zijn veel partijen bij betrokken en er zijn veel verschillende belangen, prioriteiten en weerstanden. Veel veranderingen mislukken dan ook of kosten veel meer moeite of doen veel meer pijn dan achteraf gezien nodig was geweest. Er is dan ook een duidelijke behoefte aan een methode om veranderingen door te voeren om zo het succes van de verandering te vergroten. Programmamanagement is zo’n methode en kan helpen veranderingen gestructureerd door te voeren.

Wat is programmamanagement?

Er zijn veel verschillende definities van programmamanagement. De meest gebruikte definitie is:

Een Programma is het geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om één of meer van tevoren gedefinieerde doelstellingen te realiseren, die van strategisch belang zijn.


Belangrijk verschil ten opzichte van een project is de focus op het realiseren van doelstellingen. Binnen programmamanagement zijn specifieke processen en principes vastgelegd die zich daarop richten.

Programmamanagement geeft structuur en richting aan het doorvoeren van veranderingen om de doelstellingen te realiseren, die men met de veranderingen wil bereiken.

Wanneer programmamanagement?

De vele projecten en activiteiten in een organisatie, de onderlinge relaties hiertussen en de afhankelijkheden met de (vaak complexe) omgeving maken dat het management van veranderingen een hoop inspanning van de lijnorganisatie en van het bedrijfsmanagement vergt. Het doorvoeren van de veranderingen in combinatie met een beperkte capaciteit om alle veranderingen te realiseren heeft de noodzaak doen ontstaan om een andere manier van aansturen te vinden voor het managen van veranderingen. Kenmerkend hierbij is dat het gaat om trajecten met veel onzekerheden en risico’s en waarbij er een duidelijke koppeling ligt met de strategie van het bedrijf.

Programmamanagement kan met name een bijdrage leveren in situaties waarbij:

  • Onduidelijkheid bestaat over de doelen welke moeten worden gerealiseerd;
  • Complexe veranderingen moeten worden doorgevoerd;
  • Er sterke afhankelijkheden bestaan tussen een veelheid van projecten en activiteiten;
  • De beschikbare capaciteiten beperkt zijn;
  • Een turbulente omgeving bestaat waarbinnen de veranderingen moeten worden doorgevoerd;
  • Er veel risico’s zijn verbonden met het doorvoeren van de veranderingen;
  • Meerdere mogelijkheden zijn om de veranderingen door te voeren;
  • De resultaten van meerdere projecten nodig zijn om veranderingen mogelijk te maken;
  • Het management te veel tijd besteed aan het doorvoeren van veranderingen;
  • Het implementeren van veranderingen een grote impact heeft op de primaire processen, waardoor de continuïteit in gevaar wordt gebracht;
  • Er behoefte is aan coördinatie van meerdere initiatieven welke één of meer gemeenschappelijke raakvlakken hebben met bestaande bedrijfsprocessen.

Samenvattend kan gezegd worden dat programmamanagement met name geschikt is bij het doorvoeren van veranderingen in complexe situaties met een grote impact op de bestaande organisatie.

Voordelen programmamanagement

De voordelen van programmamanagement komen voort uit het gecoördineerd managen van veranderingen, waarbij sturing op de onderlinge afhankelijkheden tussen projecten en activiteiten en de focus op het realiseren van de baten een centrale plaats innemen. De belangrijkste voordelen zijn:

  • Effectieve realisatie van veranderingen door een integrale (geplande en beheerste) aanpak van de verschillende elementen van verandering zonder dat bestaande bedrijfsprocessen hiervan onnodige hinder ondervinden;
  • Effectieve respons op strategische initiatieven door het ‘gat’ tussen strategie en de realisatie van projecten en activiteiten te overbruggen;
  • Focus op veranderingsdoelstellingen door het senior management van de organisatie een raamwerk te verschaffen, waarmee deze het veranderingsproces kan sturen en managen;
  • Efficiënt capaciteitsmanagement doordat programmamanagement voorziet in een mechanisme voor het priotiseren van de projecten en een mechanisme voor projectintegratie;
  • Beter risicomanagement doordat de complexiteit en omvang van de Projectportfolio in een breder context wordt geplaatst;
  • Realisatie van doelstellingen en baten door het inrichten van een formeel proces van batenmanagement. Belangrijkste stappen in het proces zijn het identificeren, definiëren, bewaken en meten van de baten;
  • Effectief management van de zakelijke doelstellingen (Business Case). Door het opstellen en onderhouden van de Business Case, wordt constant een afweging gemaakt wat zakelijk gezien de beste oplossingen zijn en of zakelijk gezien het verder doorvoeren van de veranderingen nog steeds gewenst is;
  • Geleidelijke overgang van huidige naar nieuwe bedrijfsprocessen. De transitie van de bestaande organisatie naar de nieuwe wijze van werken is een apart onderdeel binnen programmamanagement.

Het verschil tussen een projectmanagement en programmamanagement

In de praktijk blijkt grote onduidelijkheden te bestaan over het verschil tussen de beide begrippen. Dat komt mede doordat de laatste jaren een sterke inflatie is ontstaan in de functie– en rolomschrijving van personen die in projecten werken.

Projecten staan nooit op zichzelf. De organisatie die vraagt om het project en die betaalt voor het project wil met het projectresultaat iets bereiken en dat is altijd een verandering ten opzichte van de huidige status quo.

Datgene wat men wil bereiken, wordt echter niet bereikt door alleen maar het creëren van het projectresultaat. De voordelen die men voor ogen heeft worden bereikt als personen het ook daadwerkelijk gaan gebruiken. De gebruikers zijn echter meestal niet degenen die het projectresultaat hebben gerealiseerd of degenen die voor het projectresultaat hebben betaald. Gaat men het projectresultaat ook gebruiken en worden daarmee ook de voordelen bereikt, welke we voor ogen hadden? Dat is de vraag en dat is de uitdaging. Het is niet het projectresultaat dat de voorziene baten realiseert maar het gebruik van het resultaat door de organisatie.

Een moderne definitie van een project is:

“Een project is een geheel van samenhangende activiteiten in een tijdelijke organisatie om, binnen gestelde condities, een van te voren gedefinieerd resultaat op te leveren.”

Als je dit vergelijkt met de definitie van een programma, dan zijn de belangrijkste verschillen (zie figuur 1):

  • Een project realiseert een vooraf gedefinieerd resultaat in de vorm van een product of dienst. Een programma is verantwoordelijk voor het realiseren van doelstellingen. Het programma maakt voor het realiseren van doelstellingen gebruik van de producten en diensten die voortkomen uit de projecten én van activiteiten;
  • Een programma heeft een andere organisatiestructuur en andere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden dan een project. Deze andere structuur komt voort uit de verantwoordelijkheid van een programma doelstellingen te realiseren;
  • Een project heeft een duidelijk begin- en eindpunt. Het project eindigt bij oplevering van het projectresultaat. Een programma realiseert doelstellingen. Het eind van een programma is daarmee veel minder duidelijk;
  • Een programma heeft een veel langere looptijd dan een project. Tijdens de looptijd van een programma worden de resultaten van meerdere projecten opgeleverd;
  • Doelstellingen en de bijbehorende toegevoegde waarden moeten niet alleen na afloop van een programma worden gerealiseerd, maar ook gedurende het programma zelf en vallen ook onder de verantwoordelijkheid van het programma;


Figuur 1: Verschillen projecten en programma’s


Een programma moet bewust worden gestopt. Bij een programma zal de afweging moeten worden gemaakt, hoe lang de baten van het in stand houden van een aparte programmaorganisatie nog opwegen tegen de extra kosten. Er zal een moment komen, dat het niet meer wenselijk is om het managen van de veranderingen apart te organiseren vanuit een programma, maar dat dit beter kan worden teruggelegd in de bedrijfsorganisatie. Het programma wordt dan beëindigd en de programmaorganisatie wordt dan ontbonden. Het einde van een programma moet dus zelf worden bepaald en geïnitieerd. Dit in tegenstelling tot een project, waar de oplevering van het projectresultaat automatisch het einde van het project inluidt.


Er ontstaan vaak spanningen tussen de druk om de resultaten van de projecten op tijd en binnen budget op te leveren en de noodzaak de bovenliggende doelstellingen van het programma te realiseren. Deze afstemming kan niet worden overgelaten aan de individuele projectteams, maar moeten worden gecoördineerd door het programmamanagement.

Programma’s in hun context

Programma’s staan niet op zichzelf; alles hangt samen. Een programma is onderdeel van de bedrijfsorganisatie waar de verandering moet plaatsvinden en krijgt zijn doelen mee als afgeleide van de bedrijfsdoelen. De bedrijfsdoelen worden mede bepaald op basis van interne en externe factoren als politiek, markt en maatschappelijke en technologische ontwikkelingen. Vanuit het programma zullen projecten en activiteiten worden geïnitieerd en uitgevoerd vanuit een samenhangende visie op het eindresultaat. De projecten en activiteiten zullen resultaten opleveren die samen de bekwaamheden leveren, die nodig zijn om de veranderingen in de bedrijfsprocessen door te voeren.


Figuur 2: Programma’s in hun context3

De bedrijfsorganisatie moet uiteindelijk met de doorgevoerde veranderingen de voorgenomen baten realiseren (zie figuur 2). Het is voor een programmamanagementteam dan ook belangrijk om een goed beeld te hebben van de omgeving, waarin het programma wordt uitgevoerd.

Kritische succesfactoren voor het doorvoeren van veranderingen

Veranderen doe je niet zomaar. Er moet een goede reden zijn om te veranderen. Er moet een geaccepteerd beeld zijn van de oplossing. De belangrijkste mensen in de organisatie moeten er voor zijn. Anderen moeten het ook zien zitten. Je moet er zelf bij betrokken zijn. Je moet het zelf ook willen en het niet opgedragen krijgen. Het moet snel resultaten opleveren en het moet verankerd worden in de dagelijkse manier van werken. Alleen dan zullen veranderingen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd en ook daadwerkelijk hun meerwaarde op lange termijn voor de organisatie bewijzen.

De volgende stappen zijn voorwaardelijk voor een succesvolle implementatie:

  • Een gevoel van urgentie tot stand brengen;
  • Een leidende coalitie vormen;
  • Zorgen voor een eigenaar in de top van de organisatie;
  • Helderdere en consistentie visie op het eindresultaat;
  • Heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
  • Focus op de toegevoegde waarden;
  • Focus op bestaansrecht en risico’s;
  • Betrokkenen binnen het kader van het programma met voldoende bevoegdheid eigen beslissingen kunnen nemen;
  • Plannen, sturen en bewaken van het proces;
  • Korte termijn successen genereren en vieren;
  • Goede en consistente communicatie;
  • Verankeren van de nieuwe werkwijze.

Managing Successful Programmes (MSP®)

De methode MSP® geeft een pragmatische aanpak voor het managen van programma’s en helpt organisaties bedrijfsstrategieën en bedrijfsdoelstellingen in hun organisatie te verwezenlijken, innovaties te realiseren, nieuwe bedrijfsvoeringen door te voeren en de geplande toegevoegde waarden zeker te stellen.

De principes voor het managen van programma’s zijn over een lange reeks van jaren en binnen een groot aantal werkterreinen ontwikkeld en toegepast. De principes zijn toepasbaar bij de ontwikkeling van complexe huisvestingsvraagstukken tot aan bedrijfsreorganisaties en de ontwikkeling van e-commerce diensten.

De methodiek is ontwikkeld in samenspraak met publieke en private ondernemingen. De methodiek past binnen de hedendaagse bedrijfsomgeving en houdt rekening met snelle wijzigingen, die zich kunnen voordoen zowel binnen als buiten de betreffende organisaties. Ook is de methode eenvoudig toe te passen in die gevallen, waarbij meerdere bedrijven willen samenwerken om gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren.

OGC heeft in het verleden ook de methodiek PRINCE2® ontwikkeld. PRINCE2® is een methodiek voor het managen van projecten. Het is een generieke projectmanagementmethodiek voor alle type projecten.

Zowel MSP® als PRINCE2® zijn procesgeoriënteerde methodieken en sluiten daarbij geheel op elkaar aan.

Basisprincipes MSP®

MSP® onderschrijft en ondersteunt alle voorgenoemde succesfactoren voor het doorvoeren van veranderingen. Specifieke aandachtspunten van MSP® in relatie tot andere methodieken zijn:

  • De focus op het opstellen van een Visiedocument en een Blauwdruk voor de start van de uitvoering van een programma. Deze documenten zijn het leidend element in de planning en realisatie van het programma. De Blauwdruk wordt in de loop van het programma verder uitgewerkt en gedetailleerd ( zie figuur 2);

  • De focus op het management van de toegevoegde waarde: het identificeren, definiëren, bewaken en meten van de baten voor de organisatie zodat deze baten uiteindelijk ook worden gerealiseerd;

  • De focus op bestaansrecht en risico’s: dit is essentieel binnen de filosofie van MSP®. Het is het leidend principe voor programma’s.

De gedefinieerde organisatiestructuur in combinatie met het procesmodel en de beschreven managementproducten (zoals Visiedocument en Blauwdruk) maakt eenduidig duidelijk wat, wanneer, door wie binnen het programma moet worden gerealiseerd en wie, wanneer, waarvoor verantwoordelijk is.


Met dank voor de input aan Bert Hedeman.

Amelior is an affiliate of Bert HWP Consulting BV for PRINCE2® and MSP®

Dit artikel was correct op datum van publicatie. De gebruikte figuren zijn gebaseerd op of beschermd door © Crown copyright OGC 

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Vragen?...

+32 (0) 56 20 36 23
info@amelior.be