Projectmanagement: kerncompetentie voor business excellence

april 2003

In de bouw is het realiseren van projecten de kernactiviteit voor veel bedrijven, bijvoorbeeld in de wegenbouw, de infrastructuurwerken, de industriële en woningbouw. Excellent projectmanagement is in de sector dan ook een primordiale vereiste.

Natuurlijk is niet alleen de bouw een sterk projectgedreven sector. Denken wij maar aan het realiseren van industriële installaties, het opzetten van ICT-toepassingen, en het uitvoeren van contractresearch.

Maar ook bij veel andere niet-project organisaties is het succesvol realiseren van projecten meer en meer een kritische succesfactor. Inderdaad, projecten zijn dikwijls noodzakelijk om wendbaar in te spelen op de snel veranderende omgeving, om de noodzakelijke performantiedoorbraken te realiseren of om de steeds veeleisender klanten en belanghebbenden (stakeholders) tevreden te stellen.

Projecten kunnen heel verschillend zijn van aard: het verkrijgen van nieuwe productieve en logistieke voorzieningen, het automatiseren van administratieve processen, het ontwikkelen en implementeren van nieuwe managementsystemen (bv. op gebied van veiligheid, milieu, kwaliteit, HR, supply chain management, innovatie …), het re-engineeren van bedrijfsprocessen, het ontwikkelen en commercialiseren van nieuwe producten en diensten, het ontwikkelen van nieuwe markten, het ‘outsourcen’ van niet-kern activiteiten, het opzetten van een ‘partnership’, fusie of overname.

Organisaties die het plannen en realiseren van projecten expliciet ontwikkelen als een belangrijke kerncompetentie en ook hun organisatie daarop instellen noemen we ‘projectgeoriënteerde organisaties’. Projectmanagenemt wordt dan een van de bouwstenen en instrumenten van de ‘Excellente Organisatie’, net zoals bijvoorbeeld Total Quality Management.

Project Quality Management

Om excellentie in projecten te bereiken moeten de principes en methoden van Quality Management toegepast worden op projectmanagement. De International Organization for Standardization heeft sinds 1997 een specifieke richtlijn voor kwaliteit in projectmanagement: de ISO 10006.

Bij de toepassing van kwaliteit op projecten moeten twee aspecten gerealiseerd worden: de kwaliteit van het projectmanagement en de kwaliteit van het projectproduct (het materiële eindresultaat).

Net zoals bij andere kwaliteitssystemen vereist het bereiken van kwaliteit in projecten een systematische aanpak. Een project doorloopt typisch een aantal fasen: plannen, organiseren, opvolgen en bijsturen (met vooraf de projectinitiatie, en achteraf de projectnazorg). Dit wordt ook wel de projectlevenscyclus genoemd. Om een project succesvol te maken moeten tijdens deze fasen een aantal (sub)processen op een doordachte en progressieve wijze gerealiseerd worden.

ISO 10006 onderscheidt daarbij een aantal projectmanagementprocessen, zoals:

  • strategisch: het bepalen van een Project (‘Quality’) Policy;
  • inter-afhankelijkheid: het ontwikkelen van een projectplan;
  • ‘scope’ of projectomschrijving: het vertalen van de expliciete en impliciete noden van de klanten in te bereiken projectdoelstellingen;
  • tijd-, planning-, kost- en inkoopgerelateerde processen;
  • personeel: het opzetten van een projectorganisatie. Met daarbij de noodzaak van een goede verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, in het bijzonder tussen de opdrachtgever en de uitvoerder van het project;
  • communicatie: het opzetten van een communicatieplan voor communicatie naar alle belanghebbenden en voor een goede organisatie van de projectdocumentatie;
  • risicomanagement: het identificeren en analyseren van de projectrisico’s (zowel op het vlak van projectproduct als van projectmanagement), en het uitwerken van een aangepast risicobeheersplan.

 

Kwaliteitsplan als contractueel document tussen opdrachtgever en projectteam

Kwaliteitsmanagement is dus volledig geïntegreerd in projectmanagement. Wij weten dat kwaliteit niet vanzelf komt, maar dat deze vanaf het begin moet gepland worden. Het kwaliteitssysteem dat van toepassing is op een project wordt beschreven in een ‘projectkwaliteitsplan’. Dit wordt dan ook in het beginstadium van een project opgemaakt en goedgekeurd. Eens goedgekeurd is dit een contractueel document tussen de opdrachtgever en de projectorganisatie (intern of extern). Wijzigingen moeten dan ook geëvalueerd en opnieuw goedgekeurd worden.

De ervaring leert dat de meest succesvolle relaties tussen leveranciers en klanten (intern en extern) deze zijn waarbij de relatie precies, duidelijk en volledig gedefinieerd is, en waarover een akkoord is vóór de start van het project.

Het projectkwaliteitsplan is in eerste instantie een managementdocument (niet-technisch), maar het kan wel verwijzen naar specifieke technische documenten (als bijlage, referentie enz.). Zoals elk goed kwaliteitsmanagementplan is het onderbouwd door een initiële risico-analyse.

De doelstellingen van een Project Kwaliteits Plan zijn:

  • de klant (opdrachtgever, gebruiker) vertrouwen geven in het werk dat het project team zal verrichten;
  • de verschillende rollen en verantwoordelijkheden vastleggen;
  • de inzet van alle werkwijzen beschrijven die zullen gebruikt worden om de technische - en kwaliteitsvereisten van de opdrachtgever/gebruiker te realiseren;
  • bepalen hoe veranderingen en problemen geïdentificeerd, gerapporteerd en behandeld worden;
  • een basis verschaffen waarop kwaliteitsborging- en controle-activiteiten kunnen opgezet worden;
  • in het algemeen een beschrijving geven van de op het project toepasselijke beleidslijnen, procedures, regels, methoden, richtlijnen en standaarden en van alle betrokken partijen/personen.

 

TYPISCHE RUBRIEKEN VAN EEN PROJECT KWALITEITS PLAN

  • Beschrijving van het project;
  • Definities en terminologie;
  • Referenties en toepasselijke documenten;
  • Beheersing van het projectkwaliteitsplan;
  • Kwaliteitspolitiek en doelstellingen;
  • Kwaliteitsvereisten en –criteria;
  • Verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
  • Toepasselijke procedures en standaarden;
    • bijvoorbeeld een verwijzing naar een design & development methodologie, nationale en internationale technische standaarden,
  • Projectmanagement;
    • voortgangsrapportering,
    • behandelen van problemen en knelpunten,
    • aanvaardingsprocedures, …,
  • Configuratie en change management;
    • het opstellen en beheersen van de volledige technische specificatie van het te leveren product,
    • het versiebeheer van de technische specificatie,
    • het aanvragen en goedkeuren van wijzigingen aan de product-technische specificaties én aan de projectdoelstellingen,
  • Kwaliteitscontrole en –audits.

Competenties bij projectmanagement

Projecten zijn per definitie eenmalige opdrachten, met een begin- en einddatum. Daarbij moeten een aantal nieuwe zaken gerealiseerd worden binnen bepaalde opgelegde grenzen van kwaliteit, kost en tijd. Door deze eenmaligheid is het niet mogelijk om de beheersing en performantie van een project te optimaliseren zoals dit kan bij de repetitieve productie en levering van producten en diensten. De beheersing en continue verbetering van projecten krijgt hierdoor een extra uitdaging. Het toepassen van de principes en methoden van kwaliteitsmanagement is hierop een gedeeltelijk antwoord.

Gezien elk project ook gedeeltelijk onvoorspelbaar is - het is immers nog nooit voordien gerealiseerd - moeten wij des te meer kunnen vertrouwen op het vermogen van het projectteam om de verschillende concrete situaties die zich voordoen op een professionele manier te behandelen. Daarbij is de rol van de projectmanager primordiaal. Méér en méér organisaties eisen dan ook dat de projectmanager (en andere kernleden van het projectteam) een professionele vorming genoten hebben in projectmanagement.

Maar ook de organisatie zelf moet haar competenties op het vlak van projectmanagement continu verder ontwikkelen. Daarom is het belangrijk dat elk project afgesloten wordt met een evaluatie, waarbij niet alleen gekeken wordt naar de realisaties t.o.v. de projectopdracht, maar waarbij ook problemen en opportuniteiten besproken worden in verband met het management van het project. Daarbij moet gekeken worden naar zowel de gebruikte methodologie (de ‘harde’ projectmanagement aspecten), als naar de leiding en samenwerking in het team en tussen de belanghebbenden (de ‘zachte’ aspecten).

Verschillende organisaties die projectexcellentie nastreven hebben een ‘Project (Support) Office’ opgericht dat optreed als ‘eigenaar’ van het projectmanagementproces. Het heeft dan ook tot taak de output van deze projectevaluaties te gebruiken als input voor de continue verbetering en de verdere competentie-ontwikkeling.

Daarnaast heeft een dergelijk Project Office meestal ook een coördinerende taak voor de ‘Project Portfolio’, het geheel van de projecten van de organisatie.

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Vragen?...

+32 (0) 56 20 36 23
info@amelior.be