De nieuwe ISO 21500: richtlijn voor project management

januari 2013

Midden september 2012 werd de ISO 21500 Ė Richtlijn voor Project Management gelanceerd. Vijf jaar heeft men er over gedaan om deze richtlijn samen te stellen en goedgekeurd te krijgen door de betrokken instanties. Dit lijkt lang, maar de ISO- organisatie wilde een zo breed mogelijk publiek (in 30 landen) bij het tot stand brengen ervan betrekken om een deugdelijke nieuwe richtlijn op de markt te werpen. Maar is dit wel zo?

Laten we duidelijk zijn, hiermee bedoel ik niet dat ik me afvraag of de richtlijn al dan niet deugdelijk is en of er wel een zo breed mogelijk publiek bij betrokken was. Wel heb ik twijfels bij het nieuwe (lees: unieke) ervan. Toen ik het document voor de eerste keer in handen kreeg leek het er op dat ik een samenvatting van een nieuwe versie van PMBOK aan het lezen was. Nader onderzoek wees uit dat mijn gevoel me niet bedrogen had. Op de site van PMI wordt ook duidelijk gemaakt dat zij eraan hebben meegewerkt. Moeten gebruikers van Prince2, IPMA of andere standaarden nu massaal gaan overschakelen naar deze richtlijn? Nee, zo’n vaart zal het niet lopen. En hoewel het een ISO-product is, definiëren ze het als een richtlijn en moet/kan je er momenteel geen certificaat voor behalen.
Maar zijn er dan voordelen aan deze richtlijn? En welke zijn deze dan? Of moeten we er niet van wakker liggen? Om hierop een duidelijk antwoord te kunnen geven moeten we wat dieper in de materie duiken.

Doel van de richtlijn

ISO 21500 wil een leidraad vormen voor projectmanagement in elk type organisatie, met inbegrip van openbare en particuliere instanties, en voor elk type project, ongeacht de complexiteit, de omvang of de duur ervan.
Het document, dat minder dan 40 pagina’s telt, bevat high-level beschrijvingen van concepten en processen die beschouwd worden als goede praktijken in projectmanagement. Projecten worden gezien in de context van programma's en projectportfolio's. (Let wel, het is geen richtlijn voor het beheer van programma's en projectportfolio's.)

 De ISO-organisatie stipuleert verder dat deze richtlijn een aantal voordelen biedt zoals:

  • het stimuleren van kennisoverdracht tussen projecten en organisaties om zodoende de projectuitvoering te kunnen verbeteren;
  • het faciliteren van efficiënte aanbestedingen door gebruik te maken van een consistente project management-terminologie; 
  • de project managers in staat stellen om te werken in internationale projecten;
  • een gemeenschappelijke taal bieden door universele project management principes en processen.

Definitie en opbouw

De ISO21500 richtlijn definieert een project als een unieke set van processen bestaande uit gecoŲrdineerde en gecontroleerde activiteiten met begin- en einddatum, uitgevoerd om de objectieven van het project te realiseren, waarbij de op te leveren prestaties of producten aan specifieke eisen moeten voldoen.
De richtlijn beschrijft verder dat een project is opgebouwd rond 5 project management stages, procesgroepen genoemd, 10 subjectgroepen en 39 processen. De beschrijving hiervan bestrijkt het grootste gedeelte van het document.
De procesgroepen (Initiating, Planning, Implementing, Controlling, Closing) en subjectgroepen bevatten processen die van toepassing zijn op elke fase (procesgroep) van het project. Deze processen dienen op passende wijze te worden afgestemd en verbonden met andere processen. Sommige processen kunnen of moeten zelfs repetitief worden herhaald om ervoor te zorgen dat aan de eisen van de stakeholders kan worden beantwoord.
De processen beschrijven welke managementproducten er moeten opgeleverd worden, wat het doel van elk managementproduct is en wat het moet bevatten, en welke activiteiten er moeten uitgevoerd worden.

Onderstaande tabel bevat een cross-referentie tussen de procesgroepen, de subjectgroepen en de processen.

De activiteiten in de Initiating procesgroep zijn erop gericht om de doelstellingen van het project duidelijk te definiëren en af te bakenen, zodat het project kan opgestart worden. Hiervoor dient men een Project Charter te ontwikkelen, stakeholders te identificeren en te bepalen welke resources nodig zijn om het project uit te voeren en wanneer deze nodig zijn.

In de Planning procesgroep gaat het om het ontwikkelen van een voldoende gedetailleerd plan. Deze kan/moet als referentie dienen om de uitvoering van het project te monitoren en te beheren. Hiervoor moeten een aantal activiteiten ontplooid worden zoals o.a. het definiëren van de scope, bepalen van de werkzaamheden en de volgorde waarin deze moeten uitgevoerd worden, inschatten van de nodige tijd om deze werkzaamheden uit te voeren, identificeren van risico’s, voorzieningen treffen om de nodige kwaliteit te kunnen leveren en een communicatiestrategie ontwikkelen.

Het beheren van de nodige werkzaamheden om de producten met de verwachte kwaliteit op te leveren is waar het om draait bij de Implementing procesgroep. Om de kwaliteit, zoals afgesproken met de stakeholders, te kunnen garanderen moeten activiteiten uitgevoerd worden om deze te bewaken en te controleren. Daarnaast moet men ook de nodige leveranciers selecteren en de stakeholders en risico’s beheren.

De Controlling procesgroep bevat de activiteiten die nodig zijn om de projectprestaties ten opzichte van het projectplan te monitoren, te meten en te controleren. Zodoende kunnen preventieve en correctieve maatregelen worden genomen om de projectdoelstellingen te behalen. Daarvoor moet controle uitgevoerd worden op: de werkzaamheden, de scope, de planning, de kosten, de risico’s en de kwaliteit. Indien nodig moeten deze bijgestuurd worden.

Om het einde van een project correct en formeel af te ronden zijn er een aantal activiteiten en deliverables nodig. Deze worden beschreven in de processen van de Closing procesgroep. Een belangrijke activiteit hierbij is het verzamelen van geleerde lessen (lessons learned).

Om een project tot een goed einde te kunnen brengen moet er ten slotte ook voldoende interactie zijn tussen de verschillende procesgroepen.

Beperkingen van de ISO 21500 richtlijn

Net zoals alle andere methodieken, frameworks en body’s of knowledge is ook deze richtlijn niet compleet. Maar dat pretendeert het ook niet. Het wil gewoon een aantal lijnen uitzetten zodat een eenduidige werkwijze kan gehanteerd worden om projecten in goede banen te kunnen leiden.
Zo bevat het onder andere geen (en zelfs geen verwijzingen naar) tools en technieken. En dat is dan toch weer een van de sterktes van PMBOK. Evenmin vinden we er informatie terug over interpersoonlijke skills (waar het bij IPMA om draait) en over specialistische producten.
De focus ligt op de projectmanager, en dus in vele gevallen op de leverancier. Dit is toch een gemiste kans om de richtlijn vanuit het perspectief van de klant/organisatie te bekijken zoals bij Prince2.
Ook wordt ervan uit gegaan dat de Business Case reeds bestaat vooraleer het project opgestart wordt. De dagelijkse praktijk wijst echter uit dat er in de meeste gevallen ofwel maar enkele hoofdlijnen bestaan ofwel gewoonweg niets. Het zal dan de eerste taak zijn van de project manager om dit in orde te brengen. De Business Case is ook het meest geschikte product om het bestaansrecht van een project te verantwoorden en te blijven verantwoorden gedurende de levenscyclus ervan. Dit is echter niet voorzien in de richtlijn.

Goed voor beginners?

ISO21500 is een pure richtlijn, geen standaard. Meer zit er momenteel niet in. Als het als referentiekader en gemeenschappelijke taal wil dienen voor projecten, zoals het aangeeft, zal het toch verder moeten gaan dan het uitzetten van een aantal lijnen in proces-, subjectgroepen en processen. Elke reeds bestaande methodiek claimt dat het een kader en gemeenschappelijk taal biedt, dus waarmee onderscheidt deze richtlijn zich dan?
Is deze richtlijn dan niet bruikbaar? Toch wel. Beginnende project managers en organisaties die momenteel nog niet op projectmatige basis werken, vinden hierin wel een basis om van te vertrekken, maar zullen deze moeten aanvullen met andere beste praktijken.
Organisaties die reeds een methodiek gebruiken zullen weinig nut zien in deze richtlijn. PMBOK-gebruikers zullen de richtlijn zien als een doordrukje van hun body of knowledge. Prince2-gebruikers zullen de richtlijn links laten liggen omdat ze niet ver genoeg gaat in de klant/organisatie-kant van project management en omwille van ontbrekende principes zoals o.a. de voortdurende zakelijke rechtvaardiging met de Business Case als middel ervoor.
Nog een laatste bemerking: bij het vergelijken van de richtlijn met PMBOK zal het je opvallen dat er in de richtlijn sprake is van 10 subjectgroepen, terwijl er bij PMBOK sprake is van 9 kennisgebieden. Dit komt omdat de stakeholders een aparte subjectgroep hebben. Bij PMBOK zit dit stukje onder het Communications kennisgebied. Let wel, in januari 2013 brengt PMI versie 5 van PMBOK uit en hierin zal er een 10de kennisgebied bijgekomen is over Ö hoe kan je het raden Ö stakeholders.

Danny VANDEWEYER, heeft een zeer ruime ervaring als Project-, Program- en Portfolio Manager. Daarnaast bezit hij een brede kennis van Business Proces Management en modellen om de maturiteit van een organisatie te meten en verbeteren. Hij is een gecertificeerd PRINCE2® trainer, MSP Practitioner en heeft eveneens een CMMi certificaat. Als senior trainer/management consultant bij Amelior traint en coacht hij onder andere Project Managers, Project Executives en Business Proces Managers. Danny is een van de oprichters en de huidige voorzitter van IPMA België.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Vragen?...

+32 (0) 56 20 36 23
info@amelior.be