KPI’s van bedrijfsprocessen

juli 2010

Iedereen gebruikt indicatoren. Maar hoe moet je ze bepalen? Aan welke criteria moeten ze beantwoorden? Welke kenmerken bezitten ze? Welke doelstelling dienen ze?

Meten is ‘in’. En dit op de meest diverse vlakken. Op maatschappelijk vlak bestaan tal van indicatoren die aangeven hoe goed (of minder goed) het op sociaaleconomisch vlak met onze samenleving gesteld is. In het bedrijfsleven bestaan allerlei stuurborden om de voortgang op strategisch en op operationeel vlak op te volgen. In scholen worden de prestaties van leerlingen regelmatig opgevolgd via testen, taken en evaluaties. Ook bij sportmanifestaties worden allerlei statistieken bijgehouden die de sportprestaties helpen verklaren. In de auto bewaken allerlei sensoren het rijgedrag van de wagen en ook de PC houdt statistieken bij van haar performantie.
In dit artikel concentreren we ons op indicatoren op het niveau van een bedrijfsproces. Een bedrijfsproces is een geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten waarbij input omgezet wordt in output, waarbij waarde gecreëerd wordt voor de klant.
Men spreekt van een bedrijfsproces (interacties tussen mensen en IT systemen) om het onderscheid te maken met IT-processen (interacties tussen meerdere IT systemen).
De meest courante betekenis van indicator is: ‘maatstaf van prestatie’. Een variante is: ‘meetbare maatstaf die aangeeft in welke mate een doelstelling bereikt werd’. Het woord indicator betekent trouwens letterlijk ‘aanwijzing, aanduiding’.
Een indicator heeft dus te maken met het meetbaar of telbaar maken van iets. Dit kan zijn:

  • een strategische of operationele doelstelling (wat men wil bereiken);
  • middelen (infrastructuur, computerapplicaties, machines, …);
  • competenties van het personeel; - een proces of een activiteit;
  • een project;
  • een actie (of de status van uitvoering van deze actie);
  • aspecten van tevredenheid van de belangengroepen (klanten, maatschappij, personeel, …);
  • leiderschap;

Vertrekken van de belangengroepen

Een indicator op het niveau van een bedrijfsproces is een indicator die de kenmerken van een proces meet. In de literatuur vindt men ook vaak de afkorting KPI (‘Key Performance Indicator’) of sleutelprestatie-indicator terug. Een KPI is een maatstaf wat men wil bereiken. Dit heet een doelstelling of wordt ook wel een (kritische) succesfactor genoemd in het Engels KSF of ‘Key Success Factor’ genoemd). De term ‘key’ wijst op het belang van de doelstelling of van de indicator in het kader van de continuïteit van de organisatie. De term KPI gebruikt men vaak in relatie tot het meetbaar maken van strategische of operationele doelstellingen, maar men kan de term evengoed gebruiken op het niveau van een bedrijfsproces. Om de doelstellingen en de bijbehorende indicatoren op het niveau van een proces te bepalen, moeten we vertrekken van de behoeften van de diverse belangengroepen. Dit zijn de instanties die een belang hebben bij het goed functioneren van het proces. De belangengroepen van een proces kan men indelen in de volgende groepen:

  • de klant, afnemer, gebruiker, begunstigde;
  • de eigen organisatie;
  • de eigen medewerkers;
  • de samenleving.

Soms voegt men ook de leveranciers toe aan deze lijst. Deze verschillende belangengroepen hebben de volgende verwachtingen van een proces:

  1. een beheerst proces:
    de mate waarbij het proces (met inbegrip van de output) voorspelbaar is in de tijd.
  2. een doeltreffend (effectief, capabel) proces:
    de mate waarbij de output van een proces voldoet aan de behoeften en wensen van de belangengroepen.
  3. een efficiënt proces:
    de mate waarbij de output van een proces gegenereerd wordt met zo weinig mogelijk middelen.
  4. een wendbaar (adaptief, flexibel, ‘agile’) proces:
    de mate waarbij een proces in staat is om snel te reageren op veranderingen in de markt en op klanteneisen.

Van vier naar elf categorieën doelstellingen

Het zijn dus bovenstaande kenmerken die de basis vormen voor het formuleren van de procesindicatoren. De klanten zijn de afnemers van de output. Deze belangengroep wil een kwaliteitsvolle en tijdige output en dit aan een gunstige prijs. De eigen organisatie wil de outputs genereren met een zo efficiënt mogelijke inzet van middelen (de kosten dus). Bovendien wil ze erover waken dat het proces verloopt in overeenstemming met intern en extern opgelegde regels. Hiermee komen we aan een set van 4 categorieën doelstellingen:

  1. KWALITEIT: voldoen aan afspraken over de output;
  2. TIJD: tijdig aanbieden van de output aan de klant;
  3. KOSTEN: beheersing van de kosten nodig om te output te genereren;
  4. WET- EN REGELGEVING: verloop van het proces in overeenstemming met de wet- en regelgeving.

Onderstaande figuur illustreert deze 4 categorieën doelstellingen.

Soms vragen de klanten ook een minimale hoeveelheid output (volume) en willen ze een voldoende flexibiliteit bij de dienstverlening. De eigen organisatie (en soms ook de klanten) vraagt dat het proces regelmatig vernieuwd en verbeterd wordt om de doeltreffendheid en de efficiëntie te verhogen. De leveranciers vragen een correcte vergoeding (in ruime zin) van hun geleverde prestaties. De actoren van het proces, een andere belangengroep, willen werken in aangename en veilige arbeidsomstandigheden. De maatschappij ten slotte wil dat het proces verloopt op een milieuvriendelijke en duurzame manier.

Wanneer men alles in rekening brengt, dan komt men tot een set van de volgende 11 categorieën doelstellingen:

Categorie

Korte omschrijving

1.  Externe kwaliteit

Afspraken met de afnemer

2.  Interne kwaliteit

Voorkomen van interne fouten; beheersen van risico’s

3.  Kosten

Goedkoop, efficiënt

4.  Tijd

Tijdige output, korte doorlooptijd

5.  Wet- en regelgeving

Voldoen aan wet- en regelgeving

6.  Innovatie

Proces- en productvernieuwend

7.  Arbeidsveilig

Arbeidsveilige omstandigheden

8.  Welzijn van personeel

Tevredenheid, stress, …

9.  Impact op de omgeving

Bescherming van de omgeving, duurzaam

10. Wendbaar

Flexibel, snelheid van aanpassen aan veranderingen

11. Volume

Minimaal volume

Op basis van elk van deze (categorieën) doelstellingen kunnen procesindicatoren gedefinieerd worden. Deze set van 11 categorieën dient men te beschouwen als een hulpmiddel en een mogelijke checklist om procesindicatoren te definiëren. Daarnaast zijn er ongetwijfeld nog andere categorieën mogelijk. Om er zeker van te zijn geen categorieën van doelstellingen te vergeten, moet men vertrekken van de behoeften van de belangengroepen en niet van de set van 11 categorieën. Ervaring heeft wel geleerd dat deze set van categorieën afdoende is voor het definiëren van indicatoren voor de meeste processen.

Vereisten voor indicatoren

Een goede procesindicator voldoet aan de volgende kenmerken:

  • voldoende geldig (valide). Dit betekent een voldoende verband hebben met de doelstelling van het proces;
  • voldoende sensitief of gevoelig wanneer schommelingen zich voordoen;
  • voldoende specifiek;
  • ondubbelzinnig gedefinieerd;
  • voldoende meetgegevens in de tijd; - meetgegevens snel beschikbaar;
  • efficiënt of goedkoop te meten;
  • voldoende beïnvloedbaar door de organisatie;
  • aanvaard en gedragen door de medewerkers.

Mogelijke indicatoren

In de praktijk zal het definiëren van een indicator een evenwichtsoefening zijn tussen voldoende validiteit en het snel en goedkoop kunnen verzamelen van de meetgegevens. Hierbij een aantal voorbeelden van mogelijke indicatoren op het niveau van een proces.

  • aantal en bedrag van retours (al dan niet gerelateerd aan volume);
  • aantal en bedrag van klachten;
  • aantal en bedrag van schadegevallen;
  • resultaten van tevredenheidsmeting;
  • aantal intern vastgestelde defecten;
  • kost per output;
  • totale doorlooptijd van het proces;
  • aantal gerealiseerde verbeteringen aan het proces;
  • tijd tussen een externe gebeurtenis en de implementatie van de bijhorende wijzigingen.

Werken met indicatoren

Het invoeren van indicatoren vereist een zekere maturiteit van de organisatie of concreter van de mensen die de resultaten onder ogen krijgen. Immers bij het bekijken van de cijfers kan men allerlei hypothesen formuleren en verklaringen zoeken. Wanneer de resultaten binnen de grenzen vallen, kan men verklaringen zoeken die te maken hebben met goed management. Bij tegenvallende cijfers heeft het geen zin om plots de meetmethode en de validiteit van de metingen in vraag te stellen.

Een indicator vervult dus uitsluitend de rol van knipperlicht en ze is aanvullend (of bevestigend) aan de eigen intuïtie. Als een indicator deze signaalfunctie vervult en zo de basis vormt voor verdere analyse en verbetering, dan is deze zinvol. In het andere geval is een evaluatie nodig om te beslissen of de indicator wel degelijk een toegevoegde waarde heeft.

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...