De complementariteit van procesmanagement en lean six sigma

mei 2011

Zeker in economisch moeilijke tijden moet elke organisatie op zoek gaan naar verbetermogelijkheden om efficiënter, sneller, goedkoper of flexibeler te zijn voor de klant. Twee verbetermethodes die zich in het verleden reeds hebben bewezen zijn Business Process Management (BPM) en Lean Six Sigma (LSS).

Beide methodes hebben een eigen benadering, maar eenzelfde doel, namelijk processen beter te managen en te optimaliseren. Tot op vandaag zijn er jammer genoeg nog bijna geen bedrijven die geopteerd hebben voor een geïntegreerde toepassing van LSS en BPM.
In het LSS-kamp heerst eerder de overtuiging dat de implementatie van extra technologie niet de oplossing is om processen te verbeteren. Nochtans, dit technologieluik van BPM kan voor LSS heel wat voordelen bieden in alle stadia van het verbeterproject.
Vanuit het BPM kamp is er vaak een beperkt zicht op de LSS-aanpak. LSS wordt gezien als techniek die slechts hulpvol is in de verbeterfase. De probleemontplooiing en statistische technieken worden vaak als nodeloos complex en als tijdsverlies beschouwd.
We willen in deze context beide methodieken even naast elkaar plaatsen met hun sterkste kanten en nagaan waar ze een meerwaarde voor elkaar betekenen.

Lean Six Sigma

LSS omvat twee luiken. Enerzijds is er het luik lean dat zoekt naar verbetermogelijkheden in een proces door het verwijderen van verliezen (waste) in de processen. Anderzijds legt het luik Six Sigma de focus op het begrijpen van variatie in de processen en hoe deze een effect heeft op de objectieven van het proces.
LSS baseert zich op de DMAIC-cirkel die een enkel proces (of deelproces) analyseert en verbetert. Een weloverwogen LSS-project zal binnen een aantal maanden een verbeterd lokaal proces opleveren met in praktijk een hoge ROI (Return On Investment). Het is een ideale methode om een doorbraak te realiseren, typisch voor niet-evidente problemen die al een tijdje sluimeren of niet opgelost geraken. De DMAIC-cirkel is een stramien waarbij achtereenvolgens de 5 stappen van de verbetercirkel worden doorlopen. De sterkte van LSS zit onder meer in de methodologie (die ons verplicht om zeer gestructureerd op zoek te gaan naar bewijskracht om een verbeterinitiatief te verantwoorden), maar ook in zijn organisatie in het bedrijf. Om doorheen deze cirkel te kunnen stappen is er een gereedschapskist die gevuld wordt met technieken - deels analytisch, deels statistisch - die nodig zijn om de bewijskracht te leveren naar het meetsysteem of naar de verbeterinitiatieven toe.

Business Process Management

BPM geeft u een methodologie en een gereedschapskist vol technieken die u verplichten om uw processen op een informatievolle manier te verzamelen. En omdat het niet mogelijk is voor één persoon om alle processen in een bedrijf te kennen, laten de BPM-tools toe om alle kennis van de processen vast te leggen en bijgevolg een compleet businessmodel te creëren. Dit volledige business model biedt een ideale bodem voor procesverbetering. Maar BPM benadert het businessmodel niet alleen met de focus op procesverbetering, het omvat ook de relatie tussen de business en IT, het bepalen van personeelsbehoeften, of compliance. Deze laatste zijn uniek voor BPM en worden niet door LSS gecoverd.

Sterktes en zwaktes

Zowel LLS als BPM hebben zich in het verleden reeds bewezen als zeer waardevolle methodieken als we denken aan de organisatie van verbeteren van processen. In de veronderstelling dat een organisatie LLS en BPM samen implementeert, waar bieden beide methodes dan een meerwaarde voor elkaar?
In volgende tabellen wordt geanalyseerd welke de meerwaarden zijn die de methodes aan elkaar kunnen aanbieden in een integratie.

De sterktes van LSS die een meerwaarde voor BPM kunnen betekenen

Het kwantificeren van het probleem (capabiliteiten, z-scores, ppm), laat toe potentiële problemen tegen elkaar af te toetsen en projectkeuzes te maken met het grootste verbeterpotentieel. De probleemkwantificatie laat tevens toe om duidelijk targets op de verbeterdoelstelling te plaatsen

BPM: helpt prioriteiten maken bij keuze tussen verbetermogelijkheden (binnen de selectie van de strategische processen).

De probleemontplooiing met duidelijke connectie naar de VOC (Voice Of the Customer). Hierdoor wordt een groter probleem opgesplitst naar alle onderliggende deelproblemen. Hierdoor legt het verbetertraject zich toe op het geïsoleerde deelprobleem.

BPM: helpt om de focus te leggen op het juiste deelprobleem. Technieken voor probleemontplooiing zoals FMEA kunnen input geven aan BPM-teams (welke controleprocessen moeten geïmplementeerd worden en in welke sequentie moeten de problemen aangepakt worden?).

Het meetsysteem voor de te verbeteren parameter wordt grondig geanalyseerd op herhaalbaarheid en reproduceerbaarheid vooraleer te gebruiken.

BPM: tot op vandaag weinig aandacht voor meetsysteemanalyse buiten de context van LSS.

Processen analyseren vanuit de context van variatie en de variatieproblemen oplossen is een typische LSS-aanpak.

BPM: tot op vandaag eerder focus op problemen van afwijkingen tov de targets, weinig aandacht naar variatieproblemen.

Strenge regels voor datacollectie en analyse. Mogelijkheid om zeer complexe problemen aan te pakken door verantwoorde dataverzameling of experimentele proefopzet. Verbeterinitiatieven zijn enkel gebaseerd op statistisch bewijsmateriaal (data).

BPM: tot op vandaag weinig aandacht voor sampling en statistische analyse of experimentele proefopzet.

Opzet van dashboards met statistische procesbeheersing (SPC) om de verbeterinitiatieven te beheersen.

BPM: geeft bij het monitoren van de processen duidelijk aan wanneer een proces beheerst is of niet en geeft duidelijke regels wanneer acties mogen/dienen ondernomen te worden. De SPC-kaarten geven info over de afwijkingen van de indicatoren t.o.v. de verwachte waarde, maar tevens ook over afwijkingen in variatie van de indicatoren.

Helpt ter evaluatie welke processen verder opgevolgd moeten worden en welke kunnen gestopt worden.

De sterktes van BPM die een meerwaarde voor LSS kunnen betekenen

Identificeren van lacunes en verbeterpotentieel in de volledige organisatie wat betreft kosten, tijd, kwaliteit en wet/regelgeving. Processen zijn op te splitsen op basis van hun strategische waarde.

LSS: gestructureerde informatie is reeds beschikbaar om op zoek te gaan naar verbeterpotentieel en projecten voor te stellen op korte en lange termijn. Aandacht voor verschil tussen strategische en niet-strategische processen.

Gestandaardiseerde methode om processen te beschrijven.

Meerwaarde voor LSS: geeft een gestructureerde en uniforme vorm om verbeterde processen te borgen.

Borgen van informatie, borgen van opgebouwde kennis.

Meerwaarde voor LSS: alle beschikbare informatie in de organisatie kan beschikbaar gesteld worden aan de toegewezen LSS-belt die het verbeterproject uitwerkt.

Monitoren van processen.

Meerwaarde voor LSS: het verzamelen van datagegevens is een tijdrovende activiteit. BPM kan een meerwaarde bieden bij het monitoren van processen en deelprocessen met minder opgeleide LSS-green belts.

Beschikbaar dashboard om de SPC-kaarten in op te nemen.

In kaart brengen van de interne werking en organisatie op een gestructureerde manier.

Meerwaarde voor LSS: alle nodige input voor een project is beschikbaar, dit leidt tot tijdswinst tijdens het LSS-project

Brengt alle processen in kaart, end-to-end, over de ganse organisatie.

LSS: het LSS-project dat in een deelproces wordt uitgevoerd wordt zodoende in de volledige business gekaderd; verbeteringen kunnen getoetst worden op het end-to-end proces om af te toetsen of de lokale verbetering ook een verbetering is in het overkoepelende end-to-end proces.

Waarom zo weinig integratie?

In termen van procesverbetering zijn BPM en LSS dus twee methodieken die elk met hun eigen aanpak processen kunnen verbeteren.
Ten opzichte van LSS, is het speelveld van BPM uiteraard ruimer: naast de procesverbetering is er tevens een focus op IT, compliance en personeelsbehoeften die niet door LSS worden gecoverd als er geen specifiek project loopt over het proces.
Met slechts een basiskennis van beide technieken is het reeds duidelijk dat de combinatie van de datagedreven LSS-aanpak en de BPM-kenmerken zoals de end-to-end-procesbenadering, de real-time monitoring en de procesdocumentatie een sterk synergetisch effect hebben die in de gehele organisatie kan zorgen voor een focus op hogere kwaliteit.
Hoe komt het dan dat er zo weinig bedrijven reeds succesvol deze twee initiatieven hebben geïntegreerd?
Wij geloven dat de oorzaak ligt in een beperkt inzicht in de methodiek die niet de eigen methodiek is. Zowel BPM-ers en LSS-belts zullen u kunnen zeggen hoe en waar de andere methodologie past binnen hun eigen methodiek. Een overtuigde BPM-er zal u graag vertellen dat LSS een mogelijke verbetermethode is waarvoor kan geopteerd worden binnen BPM. Een overtuigde LSS-belt zal u graag duidelijk maken hoe BPM een ideaal kader vormt om projecten te selecteren, uit te voeren en te beheersen.
Beiden hebben gelijk, de andere methodiek ook’ toepassen zal heel wat voordelen bieden. Maar de waarheid is veel ruimer, door een echte integratie van allerlei tools die in beide methodes worden gebruikt kan men veel meer bereiken dan wat bovenstaande BPM-er en LSS-belt zich op vandaag realiseren.
Laten we terugkeren op twee voorbeeldjes van echte integratie. We laten hierbij specifiek het stuk van procesverbetering buiten beschouwing om aan te tonen dat de integratie meer betekent dan BPM met LSS in de verbeterfase:
  • in een geïntegreerd systeem komen verbeterinitiatieven voort uit de end-to-end BPM-benadering die de business in zijn geheel neemt en onderscheid maakt tussen strategische en niet-strategische processen. Verdere projectselectie gebeurt met de typische LSS aanpak: kwantificeerbaar maken van het verbeterpotentieel, in euro’s, ppm, z-score, capabiliteiten,
  • bewaking van processen wordt uitgewerkt volgens de BPM-methodologie. De SPC-kaarten uit LSS helpen om aan te duiden waar processen al dan niet beheerst of onbeheerst zijn op een statistische manier, los van vooropgestelde targets. Deze SPC kaarten zullen bovendien niet alleen info verschaffen over de waarde van de te volgen indicator, maar tevens over de variatie van deze indicator.

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...