Strategiekaart voor De Brem

juni 2009

Na het vastleggen van strategische doelstellingen met daaraan gekoppelde indicatoren, kan men op bestuursniveau de werking van het begeleidingstehuis De Brem beter opvolgen. De strategiekaart maakt ook duidelijk waar voor de instelling zelf de prioritaire verbeterpunten liggen.

In De Brem (Oostende) verblijven 34 jongeren tussen de 3 en 18 jaar in drie leefgroepen. Momenteel zijn 24 van hen jonger dan 12 jaar. Het zijn kinderen die thuis in een onveilige situatie zouden verkeren, vaak omdat hun ouders met een drugs- en /of alcoholprobleem kampen. Het gaat daarbij wel om een tijdelijke opname. Het is de bedoeling dat de ouders aan hun probleem werken, zodat de kinderen op zo kort mogelijke termijn naar huis kunnen terugkeren. In een aantal gevallen lukt dat, in andere niet. Dan evolueren die kinderen verder binnen de Bijzondere Jeugdzorg en groeien door naar kamertraining of begeleid zelfstandig wonen. De Brem telt een twintig medewerkers uit diverse disciplines en maakt deel uit van het Sociaal Huis Oostende (SHO), de nieuwe naam voor het OCMW.
Bruno Wyns, directeur van De Brem: “Het SHO-bestuur wil naar naar een gemeenschappelijke taal om de werking van de verschillende diensten beter te kunnen monitoren. Binnen het managementteam wordt er gezocht naar objectieve meetinstrumenten om bijvoorbeeld de indicatoren, zoals opgenomen in de jaarplanning van de diverse diensten, op te volgen. En ook op het vlak van kwaliteitsbeleid wil men komen tot meer eenvormigheid en overzicht. De oefening met de strategiekaart van De Brem mag dan ook worden gezien als een pilootproject voor de verschillende SHO-diensten. Waarbij het er niet om ging een theoretisch model te maken, maar tot concrete indicatoren te komen en van het theoretisch denkwerk effect te zien op de werkvloer.”

Strategische analyse

De tijd die een dergelijke oefening in beslag neemt mag niet worden onderschat. “We zijn er een dik jaar mee bezig geweest, minstens één keer per maand, maar vaker twee tot drie keer per maand, kwamen we een voormiddag samen met vertegenwoordigers van de drie leefgroepen,” aldus Bruno Wyns. “En dan waren er ook nog de workshops van Amelior rond de methodiek. Daar waren overigens ook medewerkers van andere OSH-diensten bij, zodat ook zij nu weten wat er allemaal bij een strategische analyse komt kijken, mochten ze beslissen dezelfde oefening uit te voeren.”
Tijdens de voormiddagen, begeleid door Amelior, werd aan de hand van onder meer een SWOT-analyse en een risicoanalyse aan zelfbevraging gedaan. Soms gebeurde dat in subgroepjes, waarvan de bevindingen dan in plenum werden teruggekoppeld. Bruno Wyns: “We hebben als het ware een foto van onszelf gemaakt. Hoe zijn we op diverse vlakken bezig? Wat vinden wij van onze kernprocessen? Uit die discussie hebben we een aantal sterktes benoemd. We hebben ook de verwachtingen van de opdrachtgevers in kaart gebracht, nadat we eerst hadden bepaald wie in feite allemaal onze opdrachtgevers/klanten waren. Amelior, met name consultant Francis Manas, heeft ons onder meer op dat punt geholpen. Door zijn vraagstelling zijn we bijvoorbeeld de klantengroepen meer gaan nuanceren. Het is namelijk zo dat we wettelijk gezien niet alleen jongeren moeten opnemen die in een problematische opvoedingssituatie verkeren, maar ook kinderen of jongeren die een als misdrijf omschreven feit hebben gepleegd. We moeten ook crisisopvang doen van meisjes tussen 12 en 18 jaar. Toen Francis Manas ons daarop attendeerde hebben we de doorverwijzers van het crisisnetwerk toegevoegd en zijn zo van vier tot acht cliënten/klantengroepen gekomen. Uiteraard hebben we ook input van onze cliënten/klantentevredenheidsenquêtes meegenomen. Zowel die van de ouders als van de doorverwijzers, het Comité Bijzondere Jeugdzorg of de sociale dienst van de Jeugdrechtbank. Om tot strategische doelstellingen - een begrip dat we kunnen gelijkstellen met succesfactoren - te komen, moesten we ook de verwachtingen van die doorverwijzers meenemen, bijvoorbeeld dat we aan de pubers kamertraining geven. Dat start overigens eind volgend jaar, als we onze nieuwbouw betrekken.”

Sterktes zijn ook zwaktes

Uit de SWOT-analyse kwamen onder meer ligging, bereikbaarheid, gezinsgerichte aanpak, dynamische werking en huiselijke sfeer als sterktes naar voor. Bruno Wyns: “Absoluut een sterkte is het feit dat we ervoor zorgen dat de kinderen extern actief bezig zijn in bijvoorbeeld jeugdclubs en sportclubs. We willen te allen prijze vermijden dat ze te veel op onze werking terugplooien. Tijdens de oefening is gebleken dat de sterktes ook zwaktes kunnen bevatten: de gezinsgerichtheid is voor verbetering vatbaar en de individuele begeleiding is nog te weinig gesystematiseerd. Wat ook naar voor kwam: we moeten onszelf ervan weerhouden te veel hooi op onze vork te nemen, we moeten prioriteit geven aan de belangrijkste zaken en bijkomstigheden durven laten vallen.”
Uit de risicoanalyse is minder naar voor gekomen. “Een dergelijke analyse lijkt me vooral voor commerciële organisaties erg belangrijk, minder voor een non-profit instelling, Wat niet belet dat gebleken is dat we aan betere interne controle moeten werken. Zo moeten we bij leveringen meer dubbelchecken.”.

Indicatoren

strategiekaart

Eenmaal de strategische doelstellingen gedefinieerd waren moesten daar uiteraard meetbare indicatoren aan worden gekoppeld. “Een operationele doelstelling is dat we de jongeren op eigen benen leren staan. Daarvoor hebben we voor 2009 een aantal indicatoren vooropgesteld. Zo moet minstens 60 procent van de jongeren slagen in de voor hen op maat opgestelde ontwikkelingstrajecten. Minstens 70 procent van de kinderen moet slagen op school. We moeten verder ook 65 procent geslaagde vrijetijdsbesteding kunnen noteren en minder dan 25 meldingen van problemen of agressie-incidenten krijgen. Gezien het de eerste keer is dat we met indicatoren werken, gaat het om streefcijfers. We zullen moeten ondervinden in welke mate ze realistisch zijn. Op advies van Amelior hebben we eerder onderschat dan overschat.” Bij een aantal medewerkers van De Brem leeft wel de bekommernis dat ze te sterk naar die percentages zouden toewerken. “Hun vrees is dat we, als we jaar na jaar de 70 procent geslaagden op school niet halen, selectiever gaan zijn in ons opnamebeleid. Wat natuurlijk niet de bedoeling is. Zo hebben we trouwens nu wel een streefcijfer van minder dan 25 meldingen van incidenten, maar we stimuleren de begeleiders juist om vlugger problemen te melden. Want het beleid moet een juist beeld krijgen van de moeilijkheid van onze taak, zodat ze er ook de nodige middelen voor ter beschikking stellen.”
Een andere doelstelling, in feite de hoofddoelstelling, is kinderen terug te laten keren naar huis. Een van de indicatoren is 60 procent geslaagde proefperioden in functie van de voorbereiding van een terugkeer naar huis. “Zo’n proefperiode is twee maanden thuisverblijf, waarbij we de situatie thuis opvolgen, onder meer in samenwerking met de school. In functie van een terugkeer naar huis moeten we dikwijls therapieën opstarten als logopedie of psychotherapie. Een indicator is dan ook dat we 75 procent van die ambulante externe hulpverlening binnen de zes maanden opstarten. Minder dan 40 procent van de kinderen naar een andere residentiële werkvorm doorverwijzen is ook een indicator. Want dan schort er iets aan ons intake-beleid of aan onze begeleiding. Nog een indicator/streefcijfer is het halen van 50 procent van het vooropgestelde aantal dagen verblijf thuis. Met die dagen thuis, tijdens weekends of verlofperiodes, willen we de ouders maximaal op hun verantwoordelijkheid aanspreken.”
Uiteindelijk kwamen er voor alle strategische doelstellingen samen niet minder dan 66 indicatoren te voorschijn. “We hebben dan ook die indicatoren behouden die te maken hebben met de prioritaire doelstellingen die we hadden gekozen. Met een aantal daarvan kunnen we volgens mij een tweetal jaren aan de slag waarna we weer op andere zaken kunnen gaan focussen.”
Met de doelstellingen, de indicatoren en de doelwaarden (met groene, oranje en rode zones) beschikt De Brem nu dus over een balanced scorecard-systeem. “Mogelijks gaan we in de toekomst ook een zelfbevraging rond een van de EFQM/CAF-domeinen uitvoeren, van waaruit bepaalde succesfactoren meer prioriteit zouden kunnen krijgen. Maar momenteel hebben we via onze strategische oefening onszelf al heel wat verbeterwerk bezorgd,” aldus nog Bruno Wyns. “De tools mogen ook geen doel op zich worden.”

Meerwaarde

De Brem zal dus nu voor tal van zaken metingen gaan uitvoeren. Maar dan wel relevante metingen. Bruno Wyns: “We hebben in het verleden wel metingen verricht, maar na de strategische analyse hebben we er een aantal laten vallen. Zoals bijvoorbeeld de gemiddelde verblijfsduur van de kinderen hier. Maar dat is niet relevant, het zegt niets over de manier waarop je bezig bent. Dat is volgens mij trouwens een van de grote meerwaarden van de oefening: je zoekt naar dingen waar je zelf vat op hebt en waarvan het dus zinvol is dat je ze meet. Een andere meerwaarde is dat we onze werking hebben gezien in een zeer breed spectrum, in een ruim kader van sociale, politieke en socio-economische factoren. Zo hebben we ons bijvoorbeeld afgevraagd welke politieke niveaus een invloed hebben. De stad koestert via het OCMW verwachtingen, het Vlaamse niveau heeft concrete verwachtingen via het Agentschap Jongerenwelzijn, er zijn de erkenningsvoorwaarden met de daaraan gekoppelde vijfjaarlijkse inspecties enz. Op sociaal economisch vlak moesten we bijvoorbeeld ook meenemen dat Oostende nog een vrij hoog werkloosheidspercentage kent, dat het aantal echtscheidingen hoger ligt dan het Vlaamse gemiddelde en er veel alleenstaande ouders zijn. En de verslavingsproblematiek is er zwaar. Allemaal gegevens die je werking beïnvloeden. Ook met de aanwezigheid van complementaire of zelfs concurrentiële instellingen in de regio moet je tijdens de strategische analyse rekening houden.”