BPM kan kloof tussen business en IT helpen dichten

juni 2009

Het is een oud maar ook heel actueel pijnpunt: informaticatools voldoen zelden volledig aan de verwachtingen die de business eraan stellen. IT en business spreken als het ware een andere taal. Als beide partijen vertrekken van processen lukt het misschien beter.

Geert BrandtAmelior magazine zette rond deze thematiek een boom op met Marc Kerremans (research director bij Gartner) en Geert Brandt (consultant management bij Amelior). Beide organisaties zijn actief in business process management (BPM), maar bieden in dat veld uiteenlopende diensten aan.
“Wij komen uit de kwaliteitswereld en bekijken business process management (BPM) als een middel tot verbetering, maar niet noodzakelijk met als doel een proces te automatiseren,” verduidelijkt Geert Brandt. “Bij Gartner (zie kader) is die invalshoek er wel.”

Marc Kerremans: “Ik zou het zo uitdrukken: als het om advies op BPM-vlak gaat werkt Amelior meer praktijkgericht. Dat doen wij niet. Wij zullen aanraden een competence center op te zetten, kijken of je dat goed structureert naar keuze van een bepaalde tool toe, maar werken niet in de projecten zelf. Op het moment dat we consultancy gaan doen worden we zelfs teruggefloten.”

“In feite zijn we complementair,” vult Geert Brandt aan. “Als een organisatie wil starten met BPM en daarvoor de juiste informaticatool wil, dan kunnen ze ten rade gaan bij Gartner. Eens de tool gekozen is en men wil die inrichten en daar training rond geven of bijkomend advies vragen, dan komt men bij ons terecht.”

Andere semantiek

Als je binnen BPM over automatisatie van processen spreekt, moet je de business en de IT op één lijn krijgen. En dat is geen geringe opgave. Tussen beide ‘werelden’ gaapt een grote kloof: IT zit met beperkingen die de business niet snapt, de business kan niet exact uitdrukken wat ze juist willen.
Geert Brandt: “Als IT dan wat gemaakt heeft, zegt de business er niet tevreden mee te zijn. Als de business zegt dit en dat te willen wijzigen, dan antwoordt IT dat het systeem dat niet toelaat enz. Dat zijn pijnpunten waar men zich wel van bewust is, maar die moeilijk opgelost geraken. Ook al worden er dikke boeken over dat thema geschreven.”
Marc Kerremans: “Het start al met het capteren van de requirements: wat heb je nodig? Door een ander taalgebruik, een andere semantiek, krijgt de business niet de tool opgeleverd die het ‘dacht’ gevraagd te hebben. En hoeveel inkt er over die problematiek ook vloeit, hoeveel conferenties er ook aan gewijd worden, ik zie daar niet zo direct verbetering optreden als er geen gemeenschappelijke taal wordt ontwikkeld. Volgens ons zou het kijken naar processen een vertaling kunnen bieden tussen wat business doet en wat IT doet. Waarbij beide partijen dus naar de processen kijken, zonder rechtstreeks met elkaar te praten.”
Geert Brandt: “De business denkt niet in datastromen. Die denkt aan het doen van dingen, aan het laten vooruitgaan van dossiers. Bij een offerteproces heb je een vraag, iemand die dat beoordeelt, iemand die dat onderzoekt, die een prijs maakt, dat ondertekent en verstuurt. Als je IT vraagt dat te automatiseren, gaan ze denken in termen van data, structuren en klassen. Ze vertrekken van een lege applicatie, vragen wat en hoe dat allemaal gebeurt, willen al die dingen erin zetten en daar query’s uithalen. En als je geen zicht hebt op wat de business doet, dan lukt dat niet. Dat zicht kun je visualiseren door de stappen, de ketting van wat er gebeurt, te beschrijven. Dat snapt de business nog wel. De interacties van dataverkeer daarentegen niet.”

Flexibele systemen: nog niet voor morgen

Marc Kerremans: “Het vertalen van de requirements is heel belangrijk en heel moeilijk. Als IT zich concentreert op een bepaalde vraag van de business kan dat soms interfereren met een andere aanvraag, waardoor men dingen bij elkaar gaat nemen. De applicatie doet dan wel het gevraagde, maar de context is net iets anders waardoor bepaalde verwachtingen van de business niet zijn waargemaakt.”
Geert Brandt: “Vaak zal IT aan de business zeggen: dat heb je niet gevraagd. En terecht, want de business geeft zelden alle mogelijke requirements door, ze hebben ‘onuitgesproken’ verwachtingen. Intern binnen Amelior werken we met projectleiders, maar als dat toevallig eens derden zijn die niet op onze loonlijst staan, dan kan ons systeem daar niet mee overweg. Men heeft daar bij het ontwerp toen niet over nagedacht en die eventualiteit is dus niet meegenomen.”
Marc Kerremans: “Dat is typisch. Men vraagt vertel me eens hoe dat ding in elkaar steekt. Maar in de praktijk doet er zich geen één geïsoleerd feit voor, maar verschillende. Vandaar dat men meer flexibele systemen zou willen uitbouwen, waarbij men alleen het abstracte behoudt en de regeltjes er ad hoc bijvoegt. Men verwacht dat alles wat eronder zit wel mee zal evolueren. Men spreekt nu al jaren over die aanpasbare systemen. Op papier zijn die ook mogelijk, maar aan het daadwerkelijk opzetten en invoeren ervan zijn we nog lang niet toe.”

CIO met businessachtergrond

Geert Brandt: “Maar tegelijk groeit toch het besef dat het zo niet verder kan. IT realiseert zich dat het een remmende factor kan vormen in plaats van een enabler. Bij de eeuwwisseling heeft IT de hele wereld schrik aangejaagd voor iets wat niet gebeurd is. Nu heb ik wel het gevoel dat er bij IT een groeiende bereidheid is om zich te bekwamen in de taal van de business om te kunnen meepraten over stuurtabellen, strategie, flow charts vanuit de business bekeken, enz.”
Marc Kerremans: “Daarop aansluitend zien we een wijzigende rol van de CIO (Chief Information Officer) in de organisatie. Hun profiel is veranderd: het zijn mensen die vanuit het operationele komen, vanuit de business. We hebben ook de functie van COO (Chief Operations Officer) zien verdwijnen. Die had als taak alle lijnen -financiële, productie enz - samen te brengen. De oorzaak van het verdwijnen van de COO is IT: de CIO heeft veel stukken van de functie overgenomen. Maar er is meer dan ooit een grote nood aan iemand die over alles een overzicht heeft. Vandaar dat we meer CIO’s met een businessachtergrond krijgen.”
Geert Brandt: “Het is ook de vraag waar je BPM neerzet. Naast de IT? Onder de IT? Of, om eens een ander denkspoor te volgen: wordt IT een onderdeel van BPM? Voor wie puur vanuit de kwaliteitshoek kijkt is het evident dat BPM bij kwaliteit hoort. Maar IT denkt hetzelfde, compliance denkt hetzelfde. En de strateeg van het bedrijf vindt dat BPM bij hem/haar hoort.”
Marc Kerremans: “Wij hebben daar het laatste jaar veel research rond gedaan en menen dat je een soort business process competence center (BPCC) approach nodig hebt. Dus een benadering, niet fysiek tien man samenzetten. Zo krijg je een hefboomeffect op wat reeds in de organisatie bestaat en zie je mensen van zowel business als IT terugkomen. Rapportage gebeurt dan best naar de top. Een positieve tendens is ook dat er meer aandacht komt voor het bedrijfsmodel (businessmodel). Dat beschrijft wat de organisatie doet en wat haar waarde is ten aanzien van haar klanten. Dat waardedenken gebeurt los van allerlei organisatorische silo’s. Want die kunnen gevaarlijk zijn. Indien men een deel van een ‘end-to-end’ proces (binnen bv. een silo) optimaliseert, dan kan het gebeuren dat andere delen daaronder lijden.”

Maturiteit

Geert Brandt: “Koppeling met de strategie is een absolute noodzaak voor BPM-trajecten. BPM moet ook leren kijken naar de problemen van de leiding en daar een oplossing voor aanreiken. Die oplossing kan in de processen schuilen, maar de nadruk mag daar niet op liggen. De leiding kan bijvoorbeeld wakker liggen van problemen rond compliance, rond kosten. BPM is maar een vehikel om dat op te lossen. De BPM-wereld moet leren om niet alleen maar te kicken op flow charts, maar ook op de oplossingen die de leiding nodig heeft.”
Marc Kerremans: “Zo past KBC wel BPM-technieken toe, maar dan in het kader van operational excellence, die door de board wordt ondersteund.”
Geert Brandt: “Er wordt misschien al tientallen jaren over processen en procesmanagement gesproken, maar we staan nog niet ver. Voor een grote organsatie in Vlaanderen geef ik nu nog altijd de basistraining ‘Wat is een proces?’. En ik mag nog niet spreken over KPI’s, over risico’s, over integratie, koppeling met strategie enz. Daar zijn we nog niet.”
Marc Kerremans: “En dat is overal ter wereld zo. Ik heb voor Gartner een maturity model gemaakt om te kijken waar we staan. Twee jaar geleden hebben we die geïntroduceerd. Ze was onderverdeeld in zes fasen, met nul als laagste en met vijf als hoogste fase. Er is gebleken dat 82 procent van de bevraagde organisaties zichzelf nog in fase nul percipieerden, 16 procent in fase 1 en 2 procent in fase 2. Om psychologische redenen - men houdt niet van een nul - hebben we de schaal veranderd naar 1 tot 5. Welnu, momenteel zit 75 procent nog altijd in fase 1. In die fase 1 is men zich bewust van inefficiënties, in fase 2 gaat men daar op een georganiseerde manier naar kijken, proceseigenaars benoemen enz. Let wel, dat zijn cijfers op organisatieniveau. Er zijn departementen of vestigingen die veel en veel hoger scoren. Maar hoe dan ook is de koppeling maken tussen de strategie en het operationele de uitdaging van de komende jaren.”

Ontastbare processen

Geert Brandt: “De ontplooiing van de strategie via processen wordt vaak vereenzelvigd met de processen rond verkoop. Maar er zijn andere processen die evengoed waarde kunnen creëren, zoals bijvoorbeeld kennisopbouw. Voor een organisatie als Amelior is dat ontzettend belangrijk.”
Marc Kerremans: “Binnen Gartner Research gaan we heel sterk rond kennisprocessen werken. Organisaties zijn tot nu toe bezig geweest met zaken die a priori al gestructureerd zijn, zoals een aankoopproces. Maar er zijn ook processen die opgebouwd zijn uit losse brokken, die soms wel en soms niet uitgevoerd worden, in functie van de concrete situatie. We noemen dergelijke processen soms ongestructureerde processen.. Pas achteraf kun je vaststellen hoe deze processen verlopen zijn.”
Geert Brandt: “Ik denk ook niet dat dergelijke kennisopbouwprocessen altijd exhaustief moeten worden beschreven. De bedoeling is te weten welke kennis moet worden gekoesterd, dat er aandacht voor is en dat ervaringen tussen de specialisten uitgewisseld worden .”
Marc Kerremans: “Je zult inderdaad op een veel hoger niveau blijven, waarbij je drie of vier stappen zult kunnen beschrijven. Je moet iets hebben. Maar wat daaronder gebeurt moet je niet eens proberen op voorhand te structureren.”

Neutrale derde

Gartner is een wereldwijde research- en adviesorganisatie met voor het researchluik een 650 analisten. Op basis van dagelijkse gesprekken met klanten (eindgebruikers) wordt gekeken wat goed of fout loopt en op basis daarvan worden hypotheses ontwikkeld op vooral vlakken als IT, technologie en telecommunicatie. Marc Kerremans: “Wij onderhouden ook met de aanbieders van die technologie zeer goede - maar wel neutrale - relaties. Daardoor zijn we een soort broker die tussen de twee partijen in zit. Bij beide partijen mogen we binnenkijken en de kennis die we zo opbouwen aan beide partijen doorgeven. We spreken nu over de technologische kant van de zaak, maar er is ook de bedrijfsmatige kant. Daarom is binnen Gartner een nieuwe club opgericht, Business of IT, waarin een belangrijke rol is weggelegd voor wat wij business process improvement of management noemen. Ook daarin zitten analisten die onder meer uit hun research trends distilleren en advies uitbrengen. Projectmanagement en portfoliomanagement zitten ook in die nieuwe poot van Gartner.”