Programmamanagement als beste praktijk bij business process management

oktober 2010

Iedere organisatie kan baten realiseren door te focussen op het gericht verder optimaliseren van de sleutelprocessen in functie van strategische doelstellingen. Een keuze met visie, in lijn met de gekozen strategie en met een voldoende uitgewerkt Business Case, is een randvoorwaarde om eraan te beginnen.

Professioneel procesmanagement beoogt de juiste baten voor de organisatie (of een deel ervan) te helpen realiseren. Zoals in de meeste gevallen veronderstelt zo’n aanpak een aanhoudende, coherente en gerichte inspanning over meerdere jaren, steunend op een visie met vertaling naar degelijke strategische keuzes. Er bestaan natuurlijk geen standaard recepten voor het succesvol laten verlopen van een strategische verandering , wel kan het aanwenden van bewezen goede praktijken de kansen op succes verhogen.
Progammamanagement, op basis van de MSP®-aanpak, geeft een aantal handvaten om een belangrijke verandering tot een goed einde te brengen. In dit artikel overlopen we eerst de belangrijkste kenmerken van procesmanagement, vervolgens zoemen we in op wat programma’s en programmamanagement inhouden, om uiteindelijk de link tussen proces- en programmamanagement aan te duiden. Tevens wordt het belang van het maturiteitsdenken aangegeven als middel om fasering en gepaste prioriteiten te bepalen.

Business Process Management (BPM)

Business Process Management omvat de gecoördineerde activiteiten van een organisatie om de bedrijfsprocessen te definiëren, modelleren, simuleren, ontplooien, uitvoeren, bewaken, analyseren en optimaliseren.

Stappen bij Business Process Management

Waarom BPM?

Waarom zou een organisatie investeren in BPM? Is er een Business Case voor BPM? Wat is de toegevoegde waarde van BPM voor een organisatie?
Identificeren, beter begrijpen en optimaliseren van de sleutelprocessen in functie van strategische doelstellingen is ongetwijfeld essentieel bij het bepalen van de Business Case. Een keuze met visie: bv.voor operationele excellentie veronderstelt zulks dat de huidige en toekomstige werking (dus welbepaalde sleutelprocessen) optimaal afgestemd (in lijn zijn) zijn met de gekozen strategie. Bij andere strategische accenten, bv. in geval van productleiderschap of klantnabijheid, zullen weer andere sleutelprocessen excellent moeten zijn.
Bovendien zal een procesgerichte benadering ervoor zorgen dat het ‘silo-denken’ in de organisatie doorbroken wordt door aandacht te hebben voor de invulling van de behoeften van de klant, dwars door de organisatiegrenzen heen. Andere elementen voor de Business Case kunnen te maken hebben met de toegevoegde waarde van het beter begrijpen van de echte werking van de organisatie en van de diverse interacties tussen processen, het effectief en efficiënter inrichten van belangrijke processen en inzet van middelen, het beperken van risico’s (bv. in het kader van conformiteit met wet- en regelgeving), …

Programma en Programmamanagement

Programmamanagement MSP® geeft volgende definitie van een programma:

  • Een programma is een tijdelijke, flexibele organisatie
  • Opgezet om coördinatie, aansturing en bewaking te geven aan de implementatie
  • Van een samenhangend geheel van projecten en activiteiten
  • Met als doel uitkomsten en baten te realiseren
  • In functie van de strategische doelen van de organisatie

Een programma is dus bedoeld om strategische veranderingen door te voeren waarbij verschillende partijen met diverse belangen en prioriteiten betrokken zijn. Heel wat veranderingen mislukken immers en de risico’s zijn dus groot.

Programmamanagement op basis van MSP® (Managing Succesful Programmes van OCG) geeft goede praktijken en een aanpak om aan veranderingen vanuit een gedragen visie en via een gestructureerde en tegelijk flexibele aanpak, coördinatie en sturing te geven aan de veranderingsactiviteiten.

Een degelijke organisatiestructuur van het programma is een essentiële voorwaarde voor succes.

 

De blauwdruk geeft de ‘to-be’ situatie weer (gewenste uitkomst, baten en realisatie einddoel ) en steunt op de visie (toekomstbeeld). M.a.w. : stel dat we BPM ten volle ingevoerd hebben hoe zou de nieuwe situatie er dan uit zien? Naast de ‘to-be’ situatie geeft de blauwdruk eveneens weer wat de huidige situatie is (as-is) en de tussenliggende mijlpalen. Hieruit resulteren de te ondernemen projecten en acties om van as-is naar to-be over te stappen.
MSP® maakt hierbij gebruik van de POTI-aanpak. POTI staat voor Processen, Organisatie, Techniek en Informatie.
Eens BPM ingevoerd, hoe zou dan de werking zijn (processen). Hoe zou de toekomstige organisatie eruit zien (organisatie). Welke methodes, technieken, technologie, enz zouden dan ingevoerd zijn (technologie)? En welke informatie en informatiesystemen zouden dan geïntroduceerd zijn?

In het kader van procesmanagement kunnen de ‘to-be’ en de ‘as-is’ situatie en de tussenliggende mijlpalen bepaald worden door te steunen op een maturiteitsmodel voor procesmanagement (bv. BPMM).

Maturiteit

Het BPMM maturiteitsmodel kan als raamwerk gebruikt worden om zowel de nulmeting te doen (as-is) als om de gewenste ’to-be’ situatie en logische aanpak voor de tussenliggende mijlpalen te bepalen.

Business Process Maturity Model (BPMM)

Gebruik van het maturiteitsmodel behoedt ons ervoor om ineens te grote sprongen te willen maken en om gefaseerd en volgens juist prioriteiten te werk te gaan. Een veel gemaakte fout, door gebrek aan inzicht en perspectief, is dat men in de aanpak van procesmanagement de kar voor het paard spant door veel te snel prioriteit te geven aan elementen die pas relevant worden bij een hogere maturiteit op het vlak van procesmanagement.

Het maturiteitsmodel wijst aan welke procesgebieden en doelstellingen horen bij welk niveau van maturiteit en dus welke gebieden en doelstellingen aandacht verdienen om gefundeerd van het huidige naar het daaropvolgend niveau te evolueren.
Tevens helpt het maturiteitsmodel om een en ander in perspectief te zetten. Klimmen in maturiteitsniveau is een werk van langere adem en kan niet (of uitzonderlijk) uitgedrukt worden in termen van enkele maanden. Organisaties (leden van het management) hebben bij minder mature organisaties meestal onrealistische verwachtingen terzake.

Organisatiestructuur

Bij BPM moet zowel de leiding als de staf een specifieke verantwoordelijkheid en rol invullen.
De leidinggevenden (directie, managementteam, …) bepalen, onderhouden en communiceren de redenen (business case) waarom de organisatie investeert in BPM. Zij stellen ook de nodige middelen ter beschikking en geven in grote lijnen richting en sturing aan de verandering (invoeren van BPM), waarbij ze de hoofdlijnen van de de voortgang periodiek opvolgen en waar nodig bijsturen In het kader van BPM is de rol van ‘proceseigenaar’ bijzonder. De proceseigenaar staat in voor het ‘end-to-end’ (van klant tot klant, zodat cirkel gesloten wordt) optimaliseren van het proces waarvoor hij/zij verantwoordelijk is. Dit in functie van de gewenste organisatiedoelstellingen. De wisselwerking tussen leidinggevenden enerzijds en proceseigenaars anderzijds is een bijzonder aandachtspunt
Naast de lijnfuncties kunnen er ook staffuncties zijn (BPM competentiecentrum). Op het hoogste niveau zal men, na verloop van tijd, een BPM coördinator / BPM manager of zelfs ‘Chief Process Officer’ terugvinden die rapporteert aan de CEO en inhoudelijke sturing aan het BPM-competentiecentrum.
Binnen het competentiecentrum zullen functies/rollen bestaan als BPM-expert, -facilitator, -analist, -ontwerper, -architect, -modeleerder,….

Mogelijke rollen bij BPM

Programmamanagementstructuur

Een programma zoals eerder aangegeven is een tijdelijke, flexibele organisatie, bedoeld om vanuit een specifieke structuur coördinatie en sturing te geven aan een strategische verandering om baten te realiseren. Het opzetten van programmamanagement is een keuze van de leiding om de verandering via een afzonderlijk programma aan te sturen (en dus niet vanuit de lijn). Een programmamanagementstructuur is dus eigenlijk een doordachte, tijdelijke matrixstructuur, over de bestaande lijnstructuur heen. En dus bijzonder aangewezen voor het invoeren van BPM. De lijn blijft wel verantwoordelijk voor het eindresultaat en dus voor het realiseren van de gewenste veranderingen.

 

Programmaorganisatie

  • De Sponsorgroep bestaat uit lijnmanagers (de Sponsors) , verantwoordelijk voor de organisatie-eenheden waar strategische veranderingen doorgevoerd worden.
  • De Programmaopdrachtgever is gemandateerd door de Sponsorgroep en heeft de eindverantwoordelijkheid voor de realisatie van het programma (vgl Chief Process Officer).
  • De Programmastuurgroep is bedoeld om de programmaopdrachtgever te helpen bij de realisatie van het programma en dus de diverse projecten en veranderingen door te voeren (vgl. proceseigenaars – betrokken lijnmanagers)
  • De Programmamanager geeft dagelijkse leiding aan het programma (vgl. BPM coördinator/BPM manager)
  • De Business Change Managers zijn de betrokken lijnmanagers/proceseigenaars waar de veranderingen zullen plaatsvinden. Ze worden ondersteund door Veranderteams die transitie voorbereiden, begeleiden en helpen doorvoeren.
  • Programmasupport (of programmabureau) staat in voor de professionele en administratieve ondersteuning van het programma (vgl. BPM-competentiecentrum ,maar wel aangevuld met competenties inzake programma- en verandermanagement)

‘Would you tell me please which way I ought to go from here?’ (said Alice )
‘That depends a good deal on where you want to get to.’ (said the Cheshire Cat)
‘I don’t much care where.’ (said Alice) ‘
Then it doesn’t matter which way you go.’ (said the Cat)

Uit Lewis Carroll, Alice in Wonderland

 

Amelior is an affiliate from Bert HWP Consulting BV for PRINCE2® en MSP®.

Dit artikel was correct op datum van publicatie. Sommige van de gebruikte figuren zijn gebaseerd op of beschermd door © Crown copyright OGC.

ir. Francis MAÑAS is van opleiding burgerlijk ingenieur. Naast een Master of Business Administration (KUL) studeerde hij nog tal van andere cursussen, onder meer aan de Vlerick Leuven Gent Management School, de RUG en Amelior. Als senior managementconsultant bij Amelior, is hij heel sterk begaan met het verbeteren van de werking van organisaties waarbij strategie, (sleutel)processen, indicatoren en kennismanagement centraal staan. Daarnaast heeft hij oa. diverse overheidsorganisaties begeleid bij een CAF zelfevaluatie.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...