Processen als basis voor successen

april 2011

Via procesmanagement kunnen organisaties doelgerichter werken. Bovendien levert het niet alleen directe verbeteringen op, het is ook een ideale basis voor andere managementinitiatieven en verbeteringsacties.

Iedereen neemt vlot het woord 'proces' in de mond. Maar niet voor iedereen dekt de vlag dezelfde lading. Organisaties die met ISO bezig zijn associëren bijvoorbeeld vaak een titel van ISO en de daaraan verbonden procedure met een proces. En er heerst ook nogal wat verwarring tussen de begrippen 'procedure' en 'proces'. "Laten we duidelijk zijn," stelt de consultant van Amelior. "Een proces is een opeenvolging van stappen of activiteiten waarmee men iets wil realiseren. Een proces kan men het best definiëren met een werkwoord in de titel : het beheren van een magazijn, het maken van offertes. En niet met woorden als logistiek of personeelszaken."

Toegevoegde waarde

Processen dienen in de eerste plaats om meerwaarde te leveren aan de 'stakeholders' of belangengroepen. Ze moeten beantwoorden aan een behoefte, ze moeten een doel hebben. Voorbeelden genoeg: het uitbetalen van personeel, het maken van een rapport voor de directie, het leveren aan klanten, het aanvragen van een vergunning ... Het EFQM-model plaatst processen trouwens centraal, ten behoeve van de vier resultaatgebieden, ten behoeve dus van de vier groepen stakeholders (klanten, personeel, samenleving en aandeelhouders of opdrachtgever). "En als je processen vindt zonder meerwaarde, dan moet je die in feite afvoeren."

"Te veel organisaties zijn nog altijd functioneel georganiseerd. Een extreem voorbeeld is een ziekenhuis. De organisatie hiervan is gebaseerd op afgebakende specialismen. De klant, de patiënt dus, moet tegen al die scheidingsmuren optornen om erdoor te geraken. Hetzelfde bij een stadsbestuur: er is sociale zaken, huisvesting, bevolkingsdienst enz. Maar veel projecten, bijvoorbeeld het heraanleggen van een wijk, overstijgen en doorkruisen die aparte diensten. Het is dan ook evident dat je door een procesgerichte organisatie klantgerichter zult kunnen werken."

Een vaststelling is ook dat de doeltreffendheid van de processen daalt naarmate een organisatie groeit. Hoe groter men wordt, hoe meer men zich gaat specialiseren en hoe minder oog men heeft voor de belangengroepen.†"Let wel, door specialisatie wordt men op een bepaald domein wel efficiënter, maar men verliest het totaalbeeld, de klant, het einddoel uit het oog."

Een ander fenomeen is de gewoontevorming. Wat men doet en de manier waarop men het doet, stelt men niet meer in vraag. Het gebeurt ook vaak dat men ooit omwille van een heel uitzonderlijk voorval maatregelen heeft genomen. En die procesbezwarende maatregelen blijven doorheen de jaren bestaan, nuttig of niet.

Uitstekende basis

Procesmanagement is natuurlijk niet het enige middel om een organisatie te doen verbeteren. Bedrijfscultuurproblemen zul je er niet mee oplossen. Het is dan ook maar een van de acht pijlers van het EFQM-model. "Maar het is wel een uitstekend middel. Je analyseert immers doorheen de afdelingen, zodat niemand zich geviseerd of bedreigd voelt en iedereen dus vlotter zal meewerken. Dat is wel het geval als je gaat kijken naar competenties van mensen, of naar leiderschap. Bovendien focus je op de behoeften van de stakeholders, niet op wat je zelf aan het doen bent. En zeker in organisaties die niet echt TQM-rijp zijn kun je op relatief korte termijn knappe verbeteringsresultaten boeken."

Procesmanagement is ook een uitstekende basis voor andere initiatieven, zoals de opbouw van een Activity Based Costing-systeem. Daarvoor moet je immers de kosten aan een activiteit, dus een proces of deelproces, kunnen toewijzen. Ook voor doorlooptijdverkorting is procesbeschrijving een vertrekbasis. En wie een ISO 9001-certificaat wil halen moet sowieso zijn processen beschrijven. Verder kan het zelfs een middel zijn om de personeelsnoden te bepalen. Ook risico-analyse kan vanuit procesbeschrijving starten.

Proceseigenaar=procesbeschrijver

Procesmanagement is dieper ingeburgerd in de industrie en de dienstensector dan in de non-profit. Wie een ISO 9001-certificaat wilde halen werd immers gedwongen tot procesbeschrijving.†"Daar lijkt nu toch wel een kentering in te komen. Zowel het Copernicusplan van de federale overheid als het PIP/PEP-initiatief van de Vlaamse regering vereisen bijvoorbeeld procesbeschrijving. De†ISO 9001 is bovendien in de loop van de jaren toegankelijker geworden voor de non-profit en stelt de processen meer centraal. Waardoor de industrie nog meer aandacht aan de processen is gaan besteden. "Ook de kwaliteitsdecreten voor de welzijns- en gezondheidssector, die vraagt naar een kwaliteitshandboek met uitgeschreven procedures, hebben toch dat gedeelte van de non-profit procesbewuster gemaakt."

Over wie de processen moet beschrijven is Amelior duidelijk: "De proceseigenaar en zijn team. Men laat het soms over aan een staffunctie, bijvoorbeeld een kwaliteitscoŲrdinator. Maar dan wordt de operatie niet door iedereen aanvaard en gedragen. De rol van de kwaliteitscoŲrdinator blijft best beperkt tot het aanreiken van de methodieken om de procesbeschrijving goed te laten verlopen. En tot het coachen".

Voor die beschrijving heb je in feite twee grote methodes.†"Ofwel pleeg je literatuur zoals in een roman, ofwel opteer je voor een flow-chart aanpak. Maar dan kom je bij software terecht waar niet iedereen zomaar mee weg kan. Idealiter moet je een tussenvorm hebben."

Met de procesbeschrijving is de kous natuurlijk nog niet af. "Via een set van indicatoren moet je kunnen opvolgen hoe goed een proces loopt. En je moet een reeks acties voorzien om het blijvend performant te houden," besluit Amelior.

Voor de start Vooraleer te beginnen met business process management (BPM) moeten een aantal voorwaarden vervuld zijn: De organisatiestructuur moet op punt staan: wie zullen de trekkers zijn, wie de coaches, wie de schrijvers; Er moet nagedacht zijn over de interne communicatie rond het project; Er moet nagedacht zijn over een systeem om het business process management te documenteren, te beheren en te bewaken; Er moet een overzicht bestaan van alle kritische processen (het procesmodel).

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...