Lean in de lift bij BPOST.

juni 2011

Bij bpost lopen er voortdurend verbeteringsacties om de werking nog efficiënter te maken. Niet alleen zijn de voorstellen van de werknemers daarbij van cruciaal belang, steeds meer zijn het de teams zelf die de oplossingen uitwerken en implementeren.

Zopas is een project afgelopen in het sorteercentrum Brussel X waarbij de machinale verwerking van aangetekende zendingen aanzienlijk is opgedreven. “Om dat op te volgen hanteren we een parameter die we de meca rate noemen en die de verhouding van de machinaal verwerkte stukken ten opzichte van het totaal aantal weergeeft. Een tijdje terug lag die op 38%, een stuk lager dan in andere sorteercentra. De betrokken werknemers hebben dat proces dan onder de loep genomen. Aan de hand van lean-technieken hebben ze een enorm verbeterpotentieel vastgesteld en oplossingen uitgewerkt. Nu ligt de meca rate op 70% en daarmee staan we bovenaan in de lijst. De oplossing van het probleem lag hem in het verbeteren van de invoer van de poststukken door een aangepaste selectie vooraf. We beseffen wel dat we niet alles via de machine kunnen verwerken omdat de stukken soms speciale vormen hebben of de adressen onleesbaar zijn. Maar het is wel belangrijk dat die ratio zo hoog mogelijk ligt. De kost van de machinale verwerking van een poststuk is namelijk zes keer lager dan van een handmatige behandeling,” zegt Ronald De Meerleer, operations director Mail voor de regio Brussel Brabant. Die afdeling maakt deel uit van de divisie Mail Services Operations en dat is de logistieke poot van bpost die het proces verzorgt van het ophalen van de stukken tot en met het afleveren van de brieven bij de mensen en bedrijven thuis. Ronald De Meerleer is daarmee verantwoordelijk voor de postbodes in Vlaams en Waals Brabant en Brussel, maar ook voor Brussel X, het sorteercentrum in Anderlecht. In de andere divisies van bpost werkt men aan het netwerk van postkantoren, de contracten met grote gebruikers van direct mail (zoals de financiële sector, de distributie en de krantenuitgevers) en de internationale operaties. Daarnaast zijn er de centrale diensten zoals HR en Finance.

Lean@Mail

De meca rate kaizen past in een strategie die zes jaar geleden is ingevoerd. “Toen werd het STAR-programma ingevoerd in alle divisies van de organisatie. Het is erop gericht om het volledige potentieel van de firma te verbeteren op een continue manier. Men besefte toen al zeer goed dat hiervoor een cultuuromslag nodig was. Je kunt mensen wel oproepen om te blijven verbeteren, ze moeten daarvoor ook de kans krijgen én ze moeten zich betrokken voelen bij de organisatie waar ze werken.”
Om die doelstelling te realiseren heeft de divisie MSO gekozen om Lean@Mail in te voeren. Ronald De Meerleer: “Het gaat om een aanpak die bestaat uit vier pijlers. De eerste noemen we: Focus Improvement. Hierbij hanteren we de basis van de lean-filosofie: elimineer verspilling. Dat zijn alle activiteiten die geen toegevoegde waarde creëren. Daarbij streven we ernaar om onze activiteiten en processen te optimaliseren in projecten met een actieve inbreng van de mensen die er werken. Binnen onze divisie gebeurt dat via workshops die we kaizens noemen. Het management selecteert een thematiek met een duidelijk afgebakende doelstelling. Onder begeleiding van een lean-coach gaat de teamleader aan de slag samen met een aantal teamleden. Daarbij wordt het probleem geanalyseerd, mogelijke oplossingen gezocht en daarna wordt een standaardmethode geïmplementeerd. Deze kaizens kunnen enkele dagen tot enkele weken duren, al naargelang het thema. De hele doorlooptijd is zelden meer dan 30 dagen. Zeker de eerste keer dat een team een kaizen uitvoert, worden ze altijd begeleid door een lean-coach die hen ook de basisprincipes van lean en een aantal lean-tools leert kennen. Nadien kan het team dan op eigen kracht nieuwe kaizens uitvoeren.”

Continu verbeteren door betrokkenheid

“Dan zitten we al meteen in de tweede pijler: Teams in Continuous Improvement. De bedoeling is hier om 8 tot 15 personen samen in teamverband te laten werken onder leiding van een teamleader, zonder een lean-coach. De samenstelling van deze teams kan geografisch of structureel gekozen worden. Het principe is steeds om de mensen beter en meer te betrekken bij hun werk om zo de kwaliteit en het groepsgevoel te verhogen. Een voorbeeld daarvan zien we in de VAS Factory. Bpost heeft onlangs beslist om de zogenaamde collect & stamp activiteiten te centraliseren in Zaventem. Het gaat om poststukken die bedrijven en organisaties niet meer zelf verwerken, maar waar bpost de volledige behandeling voor zijn rekening neemt. Recent hebben we die activiteit gecentraliseerd in Zaventem in de VAS Factory (value added services) om zo veel mogelijk stukken machinaal te kunnen verwerken. We hebben echter vastgesteld dat we een bottleneck kennen bij de aankomst van die brieven en pakjes op wat wij de ‘openingstafels’ noemen. Daar gebeurt een voorafgaande sortering. In een kaizen hebben we snel gezien dat we een verbeterpotentieel hebben van 30%. Hier is het de teamleader met een aantal vrijwilligers dat de kaizen uitvoert en daarna de verbetering zal implementeren voor het hele team.”

Eén van de gebruikte tools hierin zijn de verbetervoorstellen. Hiervoor hanteert bpost speciaal ontworpen fiches waarop een anomalie of verbetervoorstel wordt genoteerd en op het uithangbord wordt geprikt. Daarna kunnen de teamleden deze fiches in team bespreken. Zo kunnen ze samen zoeken naar oplossingen en dat kan aanleiding geven tot het organiseren van een kaizen. In verschillende operationele platformen en afdelingen van het sorteercentra werkt men al in teams. Onder leiding van de teamleader evolueren zij samen stap voor stap naar een hoger groepsniveau. Minstens elke week houden ze een briefing waarbij zowel kwaliteitsproblemen, kosten als personeelstevredenheid in groep besproken worden. “We streven er ook naar om de groepen zelfstandiger te laten werken, zodat ze bijvoorbeeld zelf beslissingen nemen over het organiseren van taken, het plannen van de vakanties en opleidingen, beheer van kwaliteitscijfers, het omgaan met plotse afwezigheden enzovoort,” zegt Ronald De Meerleer.

Een andere kaizen voerde een verbetering uit op de sortering van poststukken op rondeniveau. “Vroeger moest elke postbode zelf de stukken op volgorde leggen voor zijn ronde. Dat proces hebben we nu ook geautomatiseerd zodat een groot deel van de post met de machine is gesorteerd. Maar er blijft nog altijd een gedeelte dat niet is gesorteerd. Sommige postbodes zijn voorstander om het ongesorteerde deel apart te houden en apart op volgorde te leggen zodat ze kunnen vertrekken met twee aparte pakken gesorteerde post. Andere zijn voorstander om de rest manueel tussen de gesorteerde post te stoppen om zo met één pak de baan op te gaan. Nu is het de bedoeling om samen met de medewerkers te kijken welke methode de beste is. Door de medewerkers 100% te betrekken bij die keuze, zijn we ervan overtuigd dat we samen kunnen streven naar een ideale oplossing om zo onze gezamenlijke objectieven te behalen. Door het automatiseren van de rondesortering hebben we een groot stuk van het manuele werk dat elke postbode elke dag uitvoert kunnen elimineren. Dat houdt ook in dat zijn tijdsbesteding voortaan anders is. Omdat minder tijd nodig is voor het sorteren, komt er tijd vrij voor andere activiteiten.”

Opleiding en beheer

Roland De Meerleer: “Daarbij is het nodig dat we de kennis en competenties van de medewerkers voortdurend verbeteren. Daarom is people development de derde pijler binnen Lean@Mail. Die ontwikkeling gebeurt op twee manieren: tijdens de kaizens wordt de kennis van de lean-tools en methodologie overgebracht. Maar daarnaast worden ook formele opleidingen voorzien. Binnen bpost zijn trouwens een veelheid van opleidingen uitgewerkt over alle mogelijke thema’s, van 5S tot OEE (overall equipment efficiency). De lean-coaches kunnen daar gebruik van maken tijdens hun cursussen. Maar de eenvoudige opleidingen kan een teamleader net zo goed zelf geven aan de hand van de afgewerkte presentaties. In deze materie willen we stelselmatig de kennis en de competenties van de medewerkers verbeteren zodat ze ook flexibeler kunnen worden ingezet.”

“De vierde pijler noemen we performance management waarbij het erom gaat de vooruitgang ook te kunnen meten en op te volgen aan de hand van KPI’s en dashboards. Hierbij worden de doelstellingen aan de top vastgelegd en dan naar beneden doorvertaald (cascade). De resultaten worden gemeten en besproken in performance comités.”

Om dit alles intern te promoten wordt jaarlijks een Star Challenge georganiseerd: een competitie die de zeer goed uitgewerkte kaizens extra in de verf wil zetten. De verbeteringsacties worden ook beloond door bpost. “Maar we belonen geen individuen, alleen teams. Ze krijgen dan een klein budget om een activiteit te organiseren zoals een gezamenlijke barbecue, een bioscoopbezoek of dergelijke.”

Amelior

Amelior is van bij de start betrokken bij het STAR-programma. Het zorgde onder andere voor de opleiding van de lean-coaches. Maar naast de lean-projecten die kunnen uitgevoerd worden door de teams zelf en hun teamleider, zijn er ook Six Sigma projecten. Bpost heeft niet minder dan 20 blackbelts in huis die de meer gesofisticeerde verbeterprojecten aanpakken. Ook die zijn opgeleid door Amelior.

Toekomst

De strategie van bpost is gericht op een steeds verdergaande automatisering van de processen. Zoals het project VAS Factory al aantoonde kan het daarbij nodig zijn om bepaalde activiteiten te centraliseren. In de toekomst zal bpost in de bestaande sorteercentra nog bijkomende installaties plaatsen. Zo zal Brussel X nog als enige Belgische sorteercentrum instaan voor de behandeling van pakjes met behulp van een nieuwe machine.