Cliënttijd vrijmaken

juni 2013

Door de werking van de organisatie met een Lean-bril te bekijken slaagde het OCMW Waregem erin tijd vrij te maken voor meer klantgerichte activiteiten en processen klantvriendelijker te maken.

Inclusief een drietal aanverwante vzw’s telt het OCMW Waregem 500 medewerkers. Sedert 2007 beschikt de organisatie over een ISO 9001-certificaat. Het onderliggende kwaliteitssysteem was echter een pure vastlegging van de bestaande manier van werken met de daaraan verbonden procedures en werkinstructies. “Langzamerhand begonnen we ons toch wel wat vragen te stellen over de meerwaarde van een aantal daarvan voor onze kernactiviteiten. Ik heb dan, ongeveer een jaar geleden, de toch wel intensieve opleiding van Amelior gevolgd rond Lean in de administratie. Die opleiding heb ik dan hier intern doorvertaald”, stelt secretaris Bruno De Backer.

Lijst 33

Van daaruit bekeek het OCMW Waregem dan het kwaliteitssysteem met de bedoeling om enerzijds overtollige ballast eruit te halen en anderzijds zaken voor de klant te verbeteren.

Het samenzetten van de administratieve medewerkers van de verschillende stafdiensten – dat samenzitten was onder meer ook belangrijk voor de afdelingsoverschrijdende processen – leverde daarvoor een belangrijke input. Aan de deelnemers werd gevraagd aan welke zaken ze relatief veel tijd besteedden en welke suggesties ze hadden om die tijdsbesteding te verminderen, de activiteit te vereenvoudigen enz. Daaruit werd dan de zogenaamde ‘Lijst 33’ gedistilleerd, waarbij 33 slaat op het aantal mogelijke actiepunten.

Sommige verbetervoorstellen waren zeer eenvoudig, zoals bijvoorbeeld het zelf klaarzetten van de vergaderzalen. Andere waren verregaander, zoals het frankeren van de post. Bruno De Backer: “Men bleek daar al gauw een uur per dag mee bezig te zijn. Door dat volledig uit te besteden aan de post boekten we dus heel wat tijdswinst, terwijl we financieel breakeven speelden, want de kosten voor de huur van de frankeermachine vielen weg.”

Benchmarkbezoeken

Wat ook voor mogelijke verbeterinput zorgde waren bezoeken aan andere OCMW’s. Bruno De Backer: “We zijn hen onder meer gaan vragen naar hun vergaderstructuur, omdat we de indruk hadden dat er toch wat veel vergaderd werd en dat sommige vergaderingen van werkgroepen tot acht deelnemers telden. We hebben dat aantal tot vier kunnen reduceren nadat we de volledige vergaderstructuur in kaart hadden gebracht en terugkoppeling van informatie hadden voorzien voor de mensen die niet meer aan de vergaderingen zouden deelnemen. Naar de medewerkers toe hebben we dat ook gemotiveerd door te wijzen op het feit dat de continue groei van ons OCMW door de schaarste aan financiële middelen een eindig verhaal was en dat we zoveel mogelijk ‘cliënttijd’ wilden vrijmaken om toch nog nieuwe projecten en initiatieven te kunnen ontwikkelen.”

Doorlooptijd drastisch verkort

Het ‘Leanen’ van het proces ‘aanvragen van een verwarmingstoelage’ leverde vrij spectaculaire resultaten op. De waste (verspilling) zat daar vooral in het doorgeven van het aanvraagdossier (op papier) naar meerdere medewerkers, het wachten op de beslissing van het (maandelijkse) bijzonder comité, het maken van de beslissingsbrief met het wachten op de twee vereiste handtekening en het versturen per post. Bruno De Backer: “De effectieve werktijd op een aanvraag bedroeg slechts 90 minuten, de afspraak met de cliënt maximaal 30 minuten. Maar de cliënt moest soms tot 30 dagen wachten op een antwoord en tot 60 dagen op de effectieve betaling. De uitbetalingen gebeurden maar één keer per maand.

Na analyse werd een heel ander proces uitgewerkt, met duidelijke voordelen voor zowel de cliënt (die nu hooguit enkele weken op zijn geld moet wachten) als het OCMW. Alle aanvragers komen op afspraak, zodat er geen wachttijd is voor de cliënt. Bij het vastleggen van de afspraak wordt duidelijk aangegeven welke documenten er nodig zijn. De aanvrager krijgt bij de afspraak meteen de beslissingsbrief mee, kent het extra premiebedrag en weet wanneer dat bedrag uiterlijk op de rekening zal worden gestort (de betalingen gebeuren nu twee keer per maand). De snellere afhandeling is mogelijk gemaakt doordat één administratief medewerker in plaats van meerdere de aanvraag kan behandelen en door handtekeningdelegatie aan de betrokken administratief medewerker, die de brief voor de cliënt kan ondertekenen. Verder boekt het OCMW tijdswinst doordat de afspraken om de twintig minuten in plaats van om de dertig minuten worden gemaakt. Het secretariaat moet geen brieven meer versturen en de portkosten vallen weg doordat de beslissingsbrief tijdens de afspraak wordt uitgeprint en wordt meegegeven.

“We hebben dit voorbeeld overigens ook gebruikt tijdens de interne opleiding om aan te tonen wat er in de praktijk mogelijk was,” stipt Bruno De Backer aan. “We kunnen stellen dat er in de organisatie nu toch een frisse Lean-wind waait, een bewustzijn dat er een andere manier van werken en samenwerken nodig is om de uitdagingen van de toekomst te beantwoorden. Die bereidheid tot ‘samenwerken’ is gegroeid tijdens de vergadering waarop de Lijst 33 is samengesteld. Alleen al het feit dat een administratief medewerker nu bereid is om het onthaal te helpen bemannen bij piekmomenten is daar een voorbeeld van.”

Uiteraard is het OCM-Waregem begonnen met de meest evidente verbeteropportuniteiten. Quick wins dus. Naarmate de organisatie Leaner wordt zullen de mogelijkheden minder voor de hand liggen. Daarom krijgen de interne ISO 9001-auditors een op Lean gerichte checklist mee. “En ook aan onze budgethouders vragen we om bij het opstellen van hun beleidsnota een Lean-bril op te zetten”, besluit Bruno De Backer