Go to Gemba

september 2013

De aloude kwaliteitswijsheid ‘meten is weten’ is een van de grondbeginselen van Lean. Maar daarvoor moet je naar de ‘Gemba’, de werkvloer dus. Dat ondervond ook Britt Hillen, projectmedewerker medische secretariaten & archieven van de Antwerpse ZNA-ziekenhuizengroep. “Zonder op de werkvloer analytisch te gaan kijken naar het proces, zou ik nooit hebben achterhaald waar de knelpunten van ons scanningproces lagen.”

Britt Hillen volgde bij Amelior de opleiding ‘Lean in de administratie’. Zij sloot de opleiding af met een eindwerk rond de reorganisatie van de scanstraat, en voerde dat als pilootproject ook daadwerkelijk uit in ZNA Sint-Erasmus, waar momenteel ook de scanning gebeurt voor ZNA Stuivenberg en ZNA Sint-Elisabeth.

Het proces waar Lean werd op losgelaten is in feite eenvoudig: de scanning van hospitalisatiedossiers. Britt Hillen licht toe: “Vanaf het ontslag van een patiënt worden al zijn/haar documenten in een kaftje gestoken en klaargelegd voor ophaling. In bijvoorbeeld ZNA Stuivenberg zijn er archiefmedewerkers die die dossiers elke dag ophalen en klaarleggen voor transport naar onze scanstraat. De lege mappen bezorgen we na scanning dan terug aan de verpleegafdeling voor hergebruik.”

Uitpuilende kasten

Het probleem was dat de scanstraat de toevloed van dossiers niet op tijd verwerkt kreeg. “Tijdens de opleiding wees docent Patrick Canoot erop dat ik op de werkvloer moest gaan kijken en meten wat er juist misliep. Want je brengt je proces wel in kaart op een hoger niveau, maar je moet ook op een lager niveau gaan vaststellen wat de knelpunten zijn. Dat gaan kijken en meten op de werkvloer vind ik een enorm sterk punt van Lean, naast natuurlijk technieken als flow charting en value stream mapping, die toelaten om de informatie die je daar krijgt op de juiste manier te verwerken.”

Value Stream Map van de oude situatie. Pas na het uitwerken van een Value Stream Map en het uitrekenen van de TAKT-tijd van het proces kwamen de echte knelpunten aan het licht.

Het streefdoel – dat ondertussen is gehaald – was om binnen de drie dagen na ontslag van de patiënt het dossier elektronisch beschikbaar te kunnen stellen. Maar op een bepaalde dag ontving de scanstraat 800 dossiers. Britt Hillen: “Dat kwam omdat de verpleegkundigen om diverse redenen het dossier niet onmiddellijk naar ons konden sturen en als het ware een tussenstock opbouwden, terwijl wij dachten dat het wèl onmiddellijk gebeurde. Toen er over het project met hen werd gecommuniceerd kregen we dus heel die stock over ons heen. Nu de verpleegkundigen na grondig overleg met ons wel de discipline kunnen opbrengen om direct het dossier door te geven, is de werkdruk in de scanstraat natuurlijk veel beter gespreid. En ook zij winnen erbij, omdat de informatie voor hen veel sneller beschikbaar is. Tevens werden in de tevredenheidsenquête, die we onlangs voerden bij alle betrokken hoofdverpleegkundigen, troeven zoals de easy access tot dossiers, de administratieve vereenvoudiging en de tijdswinst op de afdeling enorm benadrukt.”

VOOR LEAN

 

NA LEAN

Na het Lean-project is de achterstand volledig weggewerkt. De uitpuilende rekken, volgestouwd met wachtende dossiers, zijn verdwenen.

Computer blijkt één van de grootste boosdoeners

Het scanproces begint met een voorbereiding. De voorbereiders halen de nietjes uit het dossier en leggen vervolgens alle documenten per type bij elkaar (EKG, longfunctie…). Dan volgt het inscannen. Op de computer moeten de medewerkers de documenten nadien weer indexeren per type. Britt Hillen: “Ik ben op de vloer gaan meten waar de waste (verspilling) in dat proces zat, tussen welke stappen het misliep. Ik dacht dat de voorbereiding, met name het identificeren van de documenten, het grootste knelpunt zou zijn.”

Die voorbereiding bleek echter vlot genoeg en vooral veel sneller te verlopen dan de eigenlijke scanning, omdat de computer op zowat de helft van de dossiers vastliep. “Maar niemand meldde dat, de medewerkers waren dat gewoon. Zij startten de computer opnieuw op en deden gewoon verder. Ik moet hun geduld bewonderen, want toen ik erbij zat kon ik het echt niet aanzien.”

Uiteraard werd ICT erbij gehaald om werk te maken van een goede verbinding tussen het systeem en de scanner. “De ICT-mensen die de software hadden ontwikkeld waren trouwens dankbaar dat ze eindelijk feedback kregen over hun ontwikkeling. Dat probleem is nu van de baan, we hebben de ‘voorraad’ ondertussen kunnen wegwerken en zijn volledig bij. Om alles nog vlotter te laten verlopen zijn aan de software trouwens nog een paar extra functies toegevoegd.”

Ook ICT zet Lean-bril op

De positieve gevolgen van de Lean-actie heeft van het scanteam een gemotiveerde en zelfs enthousiaste groep gemaakt, die nu zelfs eigen suggesties oppert. “Door die motivatie maken ze ook minder fouten, en als ze een fout merken, verbeteren ze die ook direct”, voegt Britt Hillen toe. “En dankzij het Lean-project is er nu ruimte voor andere projecten. Zo zal de scanstraat hier de dossiers van het ZNA Psychiatrisch Zienhuis Stuivenberg erbij kunnen nemen. Let wel: het team is zelf ook vragende partij naar nieuwe projecten.”

Door in het kader van het computerprobleem een presentatie te geven over het verbeteringsproject, kreeg Britt Hillen ook de ICT-mensen mee in het Lean-denken. “We wilden de voorbereiding laten gebeuren met schutbladen met daarop een barcode die de scanner duidelijk maakt om welk type document het ging, zodat die indexering niet meer handmatig moest gebeuren. ICT merkte op dat dan al die schutbladen moesten afgedrukt worden en dat het ‘leaner’ zou zijn de voorbereiding te beperken tot het verwijderen van de nietjes en de indexering na de scanning te laten gebeuren: zonder schutbladen, maar op scherm. Het is overigens zo dat ondertussen op veel documenten, vooral de verpleegkundige documenten uit het patiëntendossier, al een barcode staat. Dat maakt een verkeerde indexering onmogelijk. Een poka yoke dus, om nog maar eens een Lean-term te gebruiken. De verantwoordelijken van het project administratieve vereenvoudiging zijn nu bezig om alle verschillende types interne documenten – en dat zijn er ca. 5.000 – van zo’n barcode te voorzien.”

Verder optimaliseren

Nog een Lean-begrip is 5S, een methodologie voor orde en netheid op de werkplaats. Bij toepassing daarvan bleken er stapels dossiers in de scanstraat te liggen die er niet meer thuishoorden. Door het opruimen kregen de medewerkers plaats voor het uitvoeren van het Lean-project.

Samen met ICT wordt nu nog verder aan optimalisatie van het proces gewerkt. Britt Hillen: “Als je een document scande zocht het systeem eerst of er barcodes opstonden of dat het om een witte pagina ging. Naargelang de grootte van de pagina duurde dat twee tot vier seconden per pagina. Als je zo’n 100 grote verpleegbladen scande nam dat toch heel wat tijd in beslag en kon de scanmedewerker niet verder werken op de computer. Daarvoor is een oplossing ontwikkeld die we nu implementeren. Zoeken en scannen kunnen nu tegelijkertijd, waardoor we ook daar tijdswinst boeken. En die kan oplopen tot twintig minuten per scanning.”

Nieuw proces

Aan het procesverloop zelf is vooralsnog niet geraakt. Maar de plannen voor de procesvernieuwing – waarbij wordt overgegaan van een push- naar een pull-aanpak – staan wel al op papier. Het is wachten op de nieuwe scanningsoftware om ze uit voeren. Over het nieuwe proces is gecommuniceerd met de softwareontwikkelaar, zodat die daar naartoe kan werken. In dat proces is er een voorbereider die alleen de algemene voorbereiding doet en niet meer handmatig (en op papier) indexeert. Een tweede persoon scant het volledige dossier (one piece flow) en de derde werkpost identificeert en indexeert op de computer de documenten, a.h.v. voorgedrukte barcodes op de intern ontwikkelde documenten. “Dat de medewerkers nu al uit eigen beweging op de toekomstige manier werken bewijst nog maar eens hun motivatie”, besluit Britt Hillen.

Toepassing van een waaier van Lean-begrippen

Het scanproces is op zich niet echt complex te noemen. Toch is het pas na het opzetten van een Lean-bril dat een heleboel chronische zwakheden naar boven zijn gekomen. Go to Gemba was letterlijk een eerste cruciale stap in dit succesverhaal. Vooraleer het proces in kaart te brengen werd voldoende energie gestopt in het bepalen van de klanten van de scanstraat en vooral in het vastleggen van hun verwachtingen (Voice Of the Customer). Een zwembanendiagram gaf meer zicht op de interacties tussen medewerkers en afdelingen, maar het was pas bij het uitwerken van een Value Stream Map en het uitrekenen van de TAKT-tijd van het proces dat de echte knelpunten opdoken. Doorheen gans deze analyse kwamen heel wat bronnen van verspilling (Waste) aan het licht, waarbij de computer een belangrijke oorzaak van ‘wachten’ bleek te zijn. Het nieuwe proces werkt volgens het principe van One Piece Flow, waarbij alle tussenstocks verdwenen zijn. Fouten worden hier en daar onmogelijk gemaakt door het introduceren van extra barcodes (Poka Yoke). Orde en netheid in het scanproces blijven gehandhaafd, dankzij de toepassing van enkele typische 5S-principes. Het daadwerkelijk betrekken van de medewerkers heeft ertoe geleid dat de ideeën blijven komen en dat ook andere afdelingen zoals ICT meegenomen worden in de dynamiek en het enthousiasme om continu te blijven verbeteren. Achteraf bekeken lijkt het allemaal zo simpel. De kunst van Lean is echter het leren zien (Learning to see). En dat verhaal stopt nooit …

Patrick CANOOT is industrieel ingenieur en werkte jarenlang bij Volvo Cars waar hij oa in de functies van maintenance engineer, supervisor onderhoud en supervisor productie betrokken was bij diverse toepassingen van onderhouds- en kwaliteitstechnieken en bij TPM. De laatste jaren was Patrick als gecertificeerd 6Sigma Black Belt ingeschakeld bij het systematisch aanpakken van chronische proces- en productproblemen. Vandaag is Patrick consultant in het domein kwaliteit binnen Amelior.