Eerst Lean, nu Six Sigma

september 2007

Bij het Kortrijkse Scientific Atlanta is de productie nu georganiseerd volgens de principes van lean manufacturing. Met Six Sigma werkt het bedrijf nu aan verdere kwaliteitsverbetering van producten en processen.

De invoering van Lean startte in de productie, een 2,5 jaar geleden. Donald Balcaen, manufacturing manager: “Vroeger waren we onderdeel van Barco (zie kader). In het oudere gedeelte van de vestiging hier deden we eindassemblage, de pre-assemblage gebeurde in andere vestigingen van Barco. Na de afsplitsing was dat niet meer houdbaar. Vandaar het plan voor een nieuwbouw, waarin dan ook de subassemblages zouden gebeuren. Uiteindelijk zijn hier drie productie-activiteiten ondergebracht. Maar wel als drie aparte eilanden, ook al moesten ze samenwerken op de vloer. Er was immers geen tijd om alles te herbekijken, de klanten moesten beleverd worden.”

Het gevolg was dat er een aantal zaken misliepen op vlak van efficiëntie, voorraden, overzichtelijkheid … “Die problemen begonnen na verloop van tijd te zwaar te wegen, er moest iets gebeuren. We zijn Lean manufacturing gaan bestuderen en de nieuwe productieverantwoordelijke, een Scientific Atlanta-man uit Denemarken, heeft toen vanuit zijn ervaring het kader en de sfeer geschapen waarin het traject naar Lean mogelijk werd gemaakt.”

Overzicht creëren

Verschillende stappen van het productieproces werden vroeger uitgevoerd op verschillende plaatsen op de werkplek. De keten was als het ware een kronkelende spaghettislinger. Een overzicht krijgen, weten waar de productie stond, weten hoeveel stuks er die dag geproduceerd werden, was heel moeilijk door die verspreiding over de hele werkvloer.

De work-in-process inventory (WIP) is door de invoering van Lean drastisch gereduceerd.

Donald Balcaen: “Na studie bleek dat we al onze producten konden indelen in een achttal productfamilies, met gemeenschappelijke aspecten in assemblage- en testsystemen. Voor die families zijn we dan een optimale lay-out gaan zoeken, om met de kortst mogelijke afstand en het grootst mogelijke overzicht te kunnen produceren. We kwamen uit op ofwel een lineaire opstelling, of soms op U-vormige cellen. Voor de cel waarin het product Sirius geproduceerd wordt, was dat een lineaire opstelling. De cyclustijd lag oorspronkelijk tussen de vijf en de tien dagen, nu is dat teruggebracht tot minder dan twee dagen. Zonder de burn-in (toestel langere tijd onder spanning laten staan) zou dat zelfs in minder dan één dag lukken. Want als je value stream mapping op dat toestel toepast, kom je op minder dan vier uur werkinhoud. Bij de vroegere productiemethode vond je bij iedere werkstand karren met half afgewerkte toestellen, die zijn er nu uit. We gaan meer naar een pull-model in plaats van een push-model. Met Lean ga je automatisch veel minder voorraad creëren in de lijn. Op het vlak van de testsystemen hebben we overlappende testen kunnen uitschakelen. We hebben dus een hele verzameling verliezen kunnen uitschakelen. Wat niet betekent dat we er al zijn, je kunt altijd verder en verder gaan. Bij manier van spreken zie je nog iedere dag verbeteropportuniteiten, vooral op gebied van dubbeltesten of assemblagewerk dat te veel inspanning vraagt, wat met kleine ontwerpwijzigingen kan worden verbeterd. Lean mag immers niet beperkt worden tot de manufacturing. Een ander voorbeeld: soms kan je met het sturen van een set parameters naar het te testen toestel bepaalde testen combineren, daar waar je vroeger sequentieel testte.”

Een fabriek minder

Een van de parameters die bij de start van het Lean-traject waren gespecifieerd, was de reductie van de gebruikte vloeroppervlakte voor productie met 40%. Een secundaire parameter, want het gebouw was er toch. Donald Balcaen: “Maar door die reductie komt alles dichterbij, de transportafstanden worden dus korter en de zichtbaarheid verhoogt. Dus toch wel belangrijk. Tijdens het Lean-project kregen we van het hoofdkwartier de opdracht om in Europa , dus in de vestigingen in Kortrijk en Denemarken, goedkoper te produceren. Een van de mogelijkheden was het samenvoegen van de twee vestigingen. Wat eerst een secundaire parameter was, werd toen een prioritaire. We hebben de gebruikte vloeroppervlakte met 45% kunnen reduceren en de Deense productie naar hier kunnen overbrengen.”

Door de vloeroppervlakte met 45 percent te verminderen, kon men in Kortrijk een Deense productievestiging absorberen, gespecialiseerd in het bouwen van versterkers voor het coaxiale netwerk.

Nog een voordeel: klanten durven nogal eens hun order te veranderen. Door de snellere doorlooptijden, gerealiseerd door “Lean” vermindert de kans op orderveranderingen tijden de productie. “Wat we ook niet meer doen is producten voor bijvoorbeeld 80% afwerken als we componenten te kort hebben. Dat deden we vroeger wel. Maar dan veranderde het order of kwam er een wijziging van het product, wat dan rework veroorzaakte.”

Het belang van communicatie

Ondanks al die bewezen voordelen is nog niet iedereen op de werkvloer overtuigd van Lean. “We worstelen inderdaad nog altijd met een conservatieve reflex,” aldus Donald Balcaen. “De mensen hadden vroeger hun eigen werkpost, compleet georganiseerd met foto van vrouw en kinderen, je kent dat wel. Nu wordt gevraagd dat ze wisselen tussen werkstanden, want we gaan niet telkens hun voorraad onderdelen verplaatsen naar hun werkplek. Daar hebben vooral de oudere medewerkers het soms wat moeilijk mee. Een belangrijke les die ik dan ook heb geleerd: als je met een project als Lean begint, kun je niet genoeg tijd en energie steken in duidelijke communicatie met concrete voorbeelden naar de vloer. Je moet de mensen overtuigen, vooraleer ze in het systeem beginnen te werken. We hebben dat wel wat onderschat.”

Lean en kwaliteit

Lean zorgt niet alleen voor minder ‘waste’, maar biedt ook voordelen op kwaliteitsvlak. Erik Van Santvoort, director of quality: “De kans dat er iets misloopt wordt kleiner. Er werden bijvoorbeeld controles op assemblages in de lijn zelf ingebouwd, waarbij collega’s elkaar controleren. Maar omdat we de lat op het gebied van kwaliteit steeds hoger wilden leggen , zijn we ook gestart met Six Sigma. We waren trouwens ook bezig met het halen van de sectorspecifieke TL 9000-norm, die met 84 bijkomende eisen een stuk strenger is dan ISO 9001.”

Het grote voordeel van Six Sigma noemt Erik Van Santvoort de rationele methodiek die het biedt om problemen op te lossen en ook de methodiek om met variatie en onzekerheden om te gaan. “Onzekerheden die schuilen in de outputs van onze leveranciers, onze processen en het design. De statistiek laat je toe daarin gefundeerde beslissingen te nemen. Volgens mij is het de beste tool voor kwaliteitsverbetering die er sedert de industriële revolutie is uitgevonden.”

Erik Van Santvoort volgt zelf de Black Belt opleiding van Amelior, tien andere medewerkers van Scientific Atlanta, waaronder Donald Balcaen, volgen de Green Belt. Het plan is om de komende jaren nog meer Black en Green Belts op te leiden. “Daarmee opteren we voor systematische probleemoplossing in plaats van ‘fire fighting’. Dat vergt meer investering, maar de opbrengst is ook veel groter.” Het is overigens niet de bedoeling dat Erik Van Santvoort in de toekomst zich uitsluitend op Black Belt-projecten toelegt. “Ik zal wel af en toe een project doen, maar ik volg de opleiding in de eerste plaats om Six Sigma goed te leren kennen. Zodat ik het met die kennis over de organisatie kan laten uitrollen.”

In het kader van de Amelior-opleiding tot Black Belt werkt hij momenteel aan een Six Sigma-project rond het reduceren van de soldeerfouten op de SMD-lijn. “Niet of slecht gesoldeerde componenten op de print geven na verloop van tijd slecht contact. 95% van die fouten kunnen we onderscheppen, maar voor die overige 5% moeten we het proces zelf aanpakken.”

Maar Six Sigma biedt niet alleen uitkomst bij productiemoeilijkheden. Bij de lopende Green Belt projecten zijn er ook die zich toespitsen op de service-omgeving, zoals de probleemafhandeling bij klanten. In veel gevallen kan de helpdesk het probleem oplossen, maar soms moet ingegrepen worden in het design, moeten de componenten en/of het process worden gewijzigd “De afhandeling van dat soort klachten duurt te lang, die doorlooptijd willen we verkorten,” aldus Erik Van Santvoort. “En wat de toekomstige projectkeuze betreft: met het management hebben we een stuurcomité opgericht dat Six Sigma-projecten zal toewijzen in functie van de key performance indicatoren.”

In het geval van Scientific Atlanta biedt Six Sigma overigens nog een bijkomend voordeel. De TL 9000-norm eist onder meer dat een onderneming advanced quality training organiseert. En hierin past Six Sigma uiteraard.

Nog leaner met Six Sigma

Donald Balcaen: “Bij Lean ligt de nadruk op snelheid. Je moet de pijp waarin alles passeert zo kort mogelijk maken. Maar heel wat problemen die je in die pijp ondervindt kun je met de hulp van Six Sigma in kaart brengen en oplossen. In een van de productielijnen zitten we bijvoorbeeld met een elektronische kaart die heel wat metingen ondergaat. We kampen daar met parametrische uitval: die kaart functioneert wel, maar bepaalde meetwaarden worden niet gehaald. Dat vertraagt je lijn. De snelheid die je met het lean proces zou kunnen bereiken wordt door de uitval niet bereikt. Als Green Belt ben ik daar nu op aan het werken en het blijkt dat we met het huidige design aan de limieten zitten van wat kan worden gehaald. Een andere klant wil trouwens nog strengere specificaties, waardoor we nog meer uitval zouden krijgen, zelfs tot 60 à 70%. Daar moet dus op gewerkt worden.”

Erik Van Santvoort: “Six Sigma biedt in feite de statistische tools om Lean mogelijk te maken. Hou rekening met de capabiliteit van het design of verbeter het design om Lean te kunnen produceren.”

Donald Balcaen: “Inderdaad, met Lean kan je al heel veel bereiken, maar niet alles. Daarvoor heb je dat laatste stuk nodig, Six Sigma.”

Erik Van Santvoort: “In Six Sigma terminologie is de volgende stap in Lean nu: bepaal de invloedsfactoren die van belang zijn voor de verdere uitwering van Lean. Dan kom je terecht bij ontwerp of componenten. Dat zijn factoren waarmee je geen rekening houdt als je strikt aan Lean doet. Of waaraan je gewoon niet denkt omdat je de methodiek niet krijgt aangereikt.”

Een voorbeeld van de interactie tussen Lean en Six Sigma ligt op het vlak van de burn-in van producten. Die worden gedurende bijvoorbeeld 24u onder spanning gezet om de laatste fouten eruit te halen. Erik Van Santvoort: “Zo’n burn-in periode is natuurlijk niet bevorderlijk voor de snelheid van uitvoering, kenmerkend voor Lean. We hebben dan ook een Six Sigma project lopen om de effectiviteit en relevantie van die burn-ins na te gaan. Nu berusten die burn-ins nog op emotie, op gewoonte. Met Six Sigma zullen we de feiten kunnen laten spreken.”

 

Groeimarkt

Scientific Atlanta Kortrijk is gespecialiseerd in multiplexen, compressie en scrambling van videosignalen. Verder worden er nog videomodulatoren gemaakt voor de stilaan verouderende analoge markt. Grote Belgische klanten zijn de diverse kabeloperatoren en recent ook telecomoperatoren.

In Kortrijk werkt een R&D-team van een zeventigtal ingenieurs. De productie-afdeling (printplaten bestukken, toestellen afwerken en testen …) telt gemiddeld een 120 medewerkers. Daarnaast werken er een 25 indirecten (aankoop, productiemanagement, ondersteunende diensten die assemblage- en testsystemen ontwerpen …). Met administratie en verkoop erbij heeft de Kortrijkse site in totaal zo’n 350 medewerkers.

 

Barco-roots

Barco had een afdeling Barco Communication Systems. In de jaren 90 was telecom een hype, met navenante aandelenkoersen voor de bedrijven die er actief in waren. Het management van Barco verzelfstandigde daarom de telecomdivisie als BarcoNet, met een aparte beursnotering. Maar toen barstte de technologiezeepbel. Het aandeel kelderde substantieel. Meteen vormde BarcoNet een aantrekkelijke overnameprooi. Zeker voor het Amerikaanse Scientific Atlanta, dat in twee rondes 97 percent van de aandelen verwierf. Donald Balcaen: “Voor ons een goede zaak, omdat wij zo toegang kregen tot een Noord-Amerikaanse markt die moeilijk te penetreren was. Maar we waren er met een paar interessante producten wel actief en vormden zo toch een lastige luis in de pels van Scientific Atlanta.”

Scientific Atlanta zelf is in februari 2006 voor net geen 7 miljard dollar overgenomen door de technologiereus Cisco Systems, vooral omwille van de videoprocessingtechnologie.