De toegevoegde waarde van onderhoud

juni 2016

Ook onderhoudsmanagement heeft als opdracht continu te verbeteren. Samen met productie en engineering moet onderhoud kunnen zorgen voor een verhoging van de OEE, de Overall Equipment Effectiveness.

In het huidige economisch klimaat moet Vlaanderen alert zijn en zorgen voor de gepaste initiatieven, zodat we een topregio kunnen blijven. We hebben genoeg troeven. Denken we maar aan de logistiek, de zorgsector, en sinds enkele jaren ook innovatie als groeimotor. Ook bedrijven moeten er continu over waken dat ze ‘mee’ blijven. Daarbij moeten ze zowel aan het dienstverlenend proces als aan het productieproces denken. Want elke service gaat gepaard met een productieproces en omgekeerd. Om te kunnen groeien hebben we voor beide – diensten en productie – met ‘Lean’ en ‘Six Sigma’ twee sterke methodieken.

En onderhoud dan?

Ook het onderhoudsproces verdient het om de nodige aandacht te krijgen. Onderhoud is de zwarte parel van het bedrijf. Zwart omdat onderhoud meestal op de achtergrond en in de schaduw werkt en een parel omdat het enorm veel waarde kan opleveren. Van oudsher is onderhoud de taak van de betere technieker. Die kunde is meestal een voorwaarde om van de onderhoudsafdeling deel te mogen uitmaken. Want snel reageren en alles in het werk stellen om het productieproces opnieuw draaiende te krijgen na een stilstand is een erezaak voor onderhoud. En dat vraagt vakmanschap.
Deze succesformule heeft echter ook een donker kantje. De kans bestaat dat dit ook het verwachtingspatroon wordt. Stil zijn en snel reageren. Op het eind van de lijn zijn we dus sterk in reactief onderhoud. Op zich is daar niets mis mee, maar wel als er naast dat reactieve geen proactieve pijler staat. Dan wordt het gevaarlijk, want we hebben ook een CEO of plantmanager die verwachtingen heeft. Elk jaar sleutelt de CEO aan zijn jaarplan: omzet, marge en kosten. Dit vanuit de redenering dat met een toenemende klantentevredenheid de omzet omhoog kan en dat dankzij lean inspanningen de verspillingen en dus de kosten omlaag kunnen. De vraag is dan: ziet men onderhoud als een partner om toegevoegde waarde te creëren of als een kostenpost?

Voor onderhoud kan de wind van vele kanten komen:

  • Zo kan de staat van het machinepark een sterk bepalende factor zijn, met mogelijks veel onverwachte interventies.
  • Een sterke productiedruk kan een andere wind zijn, met mogelijks weinig ruimte voor preventieve acties.
  • Het onderhoudsbudget kan ook voortdurend onder druk staan, vanuit een gevaarlijke, maar begrijpelijke redenering dat al die stilstaande machines veel geld kosten.

En als je wat pech hebt, heb je ze alle drie te pakken!

Beschikbaarheid is de basis

Belangrijk hierbij is te beseffen dat onderhoud dit niet alleen mag en kan doen. Een onderhoudsbeleid wordt niet geschreven door onderhoud alleen. Het gaat tenslotte om de beschikbaarheid van productiemiddelen tegen een zo laag mogelijk kost per productie-eenheid.
Eerst even stilstaan bij die beschikbaarheid, availibility in het Engels. Dit betekent dat een machine of installatie in staat moet zijn om te functioneren wanneer het ingepland is. En met functioneren bedoelen we dus een ‘functie’ vervullen. Juist, een functie. En dat is meer dan alleen maar zeggen ‘draaien’. Moet een oliepomp draaien? Ja, maar is dat dan de functie of gaat het eigenlijk om een minimum debiet? Of een minimum druk?
Een installatie – in het Engels een asset – heeft dus een functie en een functionele spec, een waarde die ervoor zorgt dat de machine haar bijdrage levert aan het geheel van het productieproces. Beschikbaarheid wil niet zeggen 100%. Maar wel voor 100% wanneer productie de machine nodig heeft. Hier heeft de planningsafdeling een belangrijke verantwoordelijkheid. Beschikbaarheid van installaties is een resultante van teamwerk tussen productie, onderhoud en engineering.
Meten is weten. Hoe kunnen we die beschikbaarheid dan in kaart brengen? Een zeer gekende en algemeen aanvaarde indicator is de OEE (Overall Equipment Effectiveness), uitgedrukt in procenten. Op zich een niet zo complexe indicator. Het meet het product van de beschikbaarheid met de snelheid en de geleverde kwaliteit (Availibility x Productivity x Quality). Dit resulteert in waarden gaande van 30 tot 70% met uiteraard best practices die ruim boven de 70% gaan.
Het resultaat van deze OEE-meting is verhelderend. Je merkt direct waar de grootste problemen zitten. Dat kan op het gebied van de beschikbaarheid zitten, maar dat hoeft niet, het kan ook aan een (te) lage snelheid liggen. Al snel wordt duidelijk dat het verhogen van de OEE een gezamenlijk werk is van onderhoud, engineering en productie.
De onderhoudsorganisatie zal hier enkel een bijdrage aan kunnen leveren als ze zich hierop organiseert. Beschikbaarheid komt niet vanzelf, maar is het resultaat van een actieplan dat rekening houdt met de staat waarin de installatie zich bevindt, de productiedruk die er heerst en de aanwezige competentie binnen en buiten de onderhoudsdienst. Op basis daarvan kan er een stappenplan opgezet worden beginnende bij de machines met de hoogste prioriteit.

Correctief of preventief?

De bijdrage van onderhoud ligt hem enerzijds in het snel herstellen van stilstanden (correctief), maar vooral in het voorkomen ervan (preventief).
Zowel bij het correctief als bij het preventief onderhoud kan er efficiënt gewerkt worden. Preventief onderhoud begint met orde en netheid: dat is 5S, de eerste stap van Lean.
Ik zal u gratis 10% OEE geven: hou uw installaties zuiver! Zorg voor een continue poetsstrategie, bijvoorbeeld 5 minuten bij elke ploegwisseling, of 10 minuten bij het einde van een productiedag, een half uur voor de weekendstop en één grondige schoonmaak per jaar … Graag gedaan.
Ook correctief onderhoud kan efficiënt. En het geheim zit niet enkel in het beschikken over super techniekers, maar in de afronding van een interventie. Ga eens na wat de laatste stap was na een dringende interventie? Als dat de zaak netjes opruimen was, krijg je 5 op 10. Als je snel naar de volgende klus rende: niet veel op 10. Beter scoren kan enkel door analyse van de oorzaken van de stilstand. Daar zit het geheim. Wat zegt de kwaliteitszorg? Oorzaak en gevolg. Die stilstand had ook een oorzaak. Oplossen is maar 50%, begrijpen is de 2de 50%. Pas dan kan je storingen vermijden. Geen analyse is de garantie op de volgende stilstand.
Hiervoor moet onze technieker met zijn verhaal ergens terecht kunnen. Bijvoorbeeld bij de maintenance engineer. In elk geval iemand die op de hoogte is van de technische complexiteit van de installaties. Samen kunnen zij nagaan wat de verklaring is van de storing en zo aanpassingen voorstellen. Met dit inzicht zal men bij een volgende interventie met meer kennis van zaken op pad gaan.

Money, money, money …

OEE verbeteren of de beschikbaarheid van installaties verhogen, vraagt een investering. Maar de kans is groot dat u dat geld eigenlijk al heeft! Klinkt vreemd, maar dat is het niet, want wat is het gevolg van een stilstand? Juist, een verdoken kost. In de financiële literatuur wordt de term opportunity cost wel eens gebruikt. Dergelijke gevolgkosten worden weliswaar niet gerapporteerd in de financiële boeken, maar het zijn wel degelijk gemaakte kosten, m.a.w. er is geld uitgegeven. Meer nog, als er niets verandert, zal je deze kosten blijven maken. Ze vertegenwoordigen dus ook een soort investeringspotentieel. Daar zit een belangrijke hefboom. Door nu in onderhoud te investeren kan ervoor gezorgd worden dat de stilstandkosten of de gevolgkosten op termijn verminderen en daarvan wordt iedereen beter. Ook in die zin gaat het hier om ‘opportuniteits’kosten.

Onderhoud als proces

Een onderhoudsbeleid begint dus bij drie partijen: productie, onderhoud en engineering. Het start ook met het meten van OEE cijfers. Een volgende stap is om de onderhoudsorganisatie te zien als een managementproces, inclusief een kosten-baten schema. Met de OEE-cijfers krijgen we ‘richting’, met de kosten creëren we ‘ruimte’. Ondertussen zijn alle installaties in kaart gebracht en kan er een onderhoudsplan of Maintenance Plan opgesteld worden. Dit geeft per machine, installatie of productielijn weer welke acties prioritair zijn en wanneer we resultaat mogen verwachten.
Een dergelijk plan heeft uiteraard ook altijd een luik met geselecteerde KPI’s, want een professionele onderhoudsafdeling heeft ook een dashboard. Het sluitstuk vormen zoals steeds de mensen: de techniekers, de werkvoorbereider, de maintenance engineer, de maintenance manager. Aan hen om die zwarte parel meer kleur te geven en ten volle te laten schitteren.

Ing. Guido VERREPT is senior consultant bij Amelior. Guido is al meer dan 20 jaar actief in het domein van kwaliteit -en onderhoudsmanagement. Hij werkte meerdere jaren voor Atlas Copco, CKZ Antwerpen en 10 jaar voor ABB waar hij via detachering diverse TPM-projecten en onderhoudsteams heeft geleid. Guido is actief in de domeinen; Lean, TPM, ISO en 6 Sigma en kan hierbij steeds terugvallen op zowel zijn terrein- als zijn academische ervaring. Na zijn doctoraatsthesis – in de kwaliteitszorg – is hij een regelmatig gevraagd docent.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...