Gezondheids- en welzijnssector gaat voor IiP

november 2008

Drie organisaties getuigen waarom en hoe zij naar het kwaliteitslabel Investors in People toewerken of het label gehaald hebben.

Steeds meer organisaties in België geloven in het strategisch investeren in de ontwikkeling van hun medewerkers. Amelior ziet dit dagelijks aan het aantal aanvragen.

Opvallend is dat heel veel organisaties uit de brede koepel van de welzijnssector via het IiP-model op deze kar springen. Of is dit juist niet opvallend en heel normaal? Immers, de basisfilosofie van al deze organisaties is instaan voor de zorg van hun klanten. En wie voor zijn klanten wil zorgen doet dat in de eerste plaats door aandacht te besteden aan de eigen medewerkers. IiP zorgt ervoor dat een aantal basisvoorwaarden voor hun ontplooiing en ontwikkeling worden vervuld.

AZ Groeninge

AZ Groeninge was een van de zestien organisaties die in het in 2002 door de Vlaamse regering gesubsidieerde IiP-pilootproject stapten. HR-directeur Marc Verpoort: "Als fusieziekenhuis stonden we toen voor de opdracht van de vier entiteiten een organisatie te maken met één cultuur. En met één HR-beleid. Ik was toen op zoek naar een kapstok, een structuur om dat HR-beleid aan op te hangen. En IiP was daar uiterst geschikt voor. Met zo’n overkoepelend model werken biedt ook het voordeel dat je maar eenmaal het directiecomité moet overtuigen. Anders moet je hen voor elk deelstukje van je HR-aanpak telkens weer warm zien te krijgen."

verpoortAZ Groeninge haalde het IiP-label begin 2007, wat betekent dat het een langdurig traject was. "Het is inderdaad een lang parcours, maar er zijn organisaties die het op een jaar rondkrijgen. Het hangt ervan af hoe ver je al staat. Wij moesten nog zeer veel elementen introduceren, zoals functioneringsgesprekken, het werken met jaardoelstellingen enz. En dat voor ondertussen meer dan 2.500 medewerkers. Daar komt nog bij dat IiP peilt naar de perceptie van mensen. Ook al ben je gestart met functioneringsgesprekken, dan duurt het toch een jaar vooraleer de medewerkers die allemaal zullen gekregen hebben en dat tegenover de auditors kunnen bevestigen."

Tijdens zo’n werk van lange adem de betrokkenheid van de medewerkers bij het project behouden vindt Marc Verpoort een van de moeilijker aspecten van IiP. "Zeker als het gaat om conceptuele zaken, buiten de operationele sfeer. Je moet de vooruitgang echt wel opvolgen, vragen of het volgens planning loopt, of er geen moeilijkheden zijn enz. Als je geen druk op de ketel houdt, verzandt zo’n project. Het is immers geen prioriteit voor de operationeel leidinggevenden. Ze vinden wel dat het nodig is, maar niet vandaag. Nu, ik heb wel gemerkt dat als het assessment nadert, iedereen zijn beste beentje voorzet. Jammer is wel dat IiP niet de bekendheid en reputatie van een ISO-certificaat geniet. Anders zou je de mensen gemakkelijker meekrijgen. Nu moet je voortdurend communiceren, uitleggen wat je aan het doen bent."

Veel onderdelen van IiP zou AZ Groeninge sowieso hebben ingevoerd. "Maar het grote voordeel is dat het model een structuur biedt en allesomvattend is. Er kunnen geen hiaten meer in je HR-beleid zitten," aldus Marc Verpoort. "De belangrijkste verwezenlijkingen vind ik onze jaarcyclus met onder meer functionerings- en doelstellingsgesprekken en het beter gestructureerd en ruimer opleidingsaanbod."

Tijdens het traject kon AZ Groeninge rekenen op de expertise van Amelior. "Een expertise die je echt wel nodig hebt. Regelmatig zit je toch wel met vragen. En door de begeleiding van diverse organisaties heeft Amelior een schat aan ervaring opgebouwd waarvan je mee kunt genieten. Bovendien is het nuttig een externe partner te hebben die vanop afstand kritisch kan kijken naar waar je mee bezig bent."

Partenamut

NKitaOok de mutualiteit Partenamut, actief in Wallonië en Brussel, heeft de gang naar het IiP-label ingezet. Patricia N’Kita, HR-projectmanager: "Partenamut zit momenteel in een sterke groeifase. De belangrijkste actoren van dat succes zijn de medewerkers, met IiP willen we hen ondersteunen, hen toelaten hun stem te laten horen, hen de middelen aanreiken om de organisatie verder te verbeteren."

Het IiP-project kreeg de naam VIPeople en kadert in het strategisch project 2007-2009 van Partenamut. Kwaliteitsverbetering is een van de vier pijlers van dat plan. "Zo hebben we reeds een paar jaren geleden het ISO 9001-certificaat gehaald. Maar ISO bestrijkt vooral terreinen als klantgerichtheid, processen, performantie, resultaten enz. Op het gebied van personeelsbeleid is de input van de norm veel kleiner," aldus Patricia N’Kita.

Partenamut heeft in maart de beslissing genomen om voor IiP te gaan en denkt eind 2009 klaar te kunnen zijn voor de finale audit. "Voor ons zal communicatie het moeilijkste punt zijn, omwille van de sterke geografische spreiding van al onze agentschappen, die dan nog eens verschillende openingsuren hebben. Alle 500 medewerkers op tijd en stond informeren is voor ons een grote uitdaging. We moeten dan ook een organisatie opzetten waarbij we onder meer alle agentschappen in een sector sluiten om teamvergaderingen te kunnen houden."

Voor wat betreft de communicatie rond het IiP-project zelf werd eerst de ondernemingsraad ingelicht. "Onmiddellijk daarna hebben we voor alle medewerkers informatiesessies opgezet, in totaal een twintigtal. Elke sessie eindigde met een vraag- en antwoordgedeelte. Daaruit is dan een FAQ-lijst gedistilleerd, die op het intranet is gezet. Op dat intranet plaatsen we ook IiP-nieuwsberichten, waarin we de vooruitgang van het project toelichten. Ook op de personeelsdag zal over het project worden gecommuniceerd. Verder hebben we een VIPeople-postbus geopend, waar de medewerkers hun vragen, opmerkingen, commentaren en verbeteringsvoorstellen kunnen naartoe sturen. Het IiP-projectteam analyseert die input tijdens hun vergaderingen."

Patricia N’Kita vindt uitgebreide communicatie een noodzaak: "Echte weerstand tegen IiP hebben we wel niet ondervonden, maar er heerste toch wel enig scepticisme over de meerwaarde van het label voor de medewerkers. En men had wel schrik van het bijkomende werk dat het project zou vergen. We hebben dan ook duidelijk moeten maken dat de werklast van IiP niet te vergelijken was met die van een ISO. En op het intranet hebben we persartikelen geplaatst met praktijkgetuigenissen van andere organisaties over de meerwaarde van IiP."

Partenamut vertrekt niet helemaal van nul bij het opzetten van het IiP-systeem. Zo bestaan er bijvoorbeeld al functionerings- en evaluatiegesprekken. "Maar de functioneringsgesprekken zijn niet geformaliseerd en verlopen dus niet allemaal op dezelfde manier. Die standaardisering staat op het actieprogramma, net als de standaardisering van de rapportage over de gesprekken."

Ook zijn er al opleidingsprogramma’s, die voor een groot deel uit de evaluatiegesprekken voortkomen.

Amelior zorgt voor de hele omkadering van het IiP-project. Daartoe behoren onder meer het uitvoeren van een pre-audit, in dit geval via interviews van 82 medewerkers, en het schrijven van het diagnoserapport. "Maar belangrijk is ook dat we te allen tijde raad en steun kunnen krijgen, zoals bijvoorbeeld is gebeurd voor het opstellen van het actieplan. De expertise van een Amelior heb je tijdens het traject soms echt wel nodig," aldus nog Patricia N’Kita.

WZC Sint Jozef

Voor het woon- en zorgcentrum (de nieuwe naam voor rust- en verzorgingstehuis) Sint-Jozef Oostende was een goede communicatie met de 76 medewerkers een belangrijke reden om het IiP-model in de organisatie te introduceren. Anja Wiestz, hoofd bewonerszorg en interne IiP-facilitator: "Zo hebben we bijvoorbeeld de opdrachtverklaring volledig met hen samen opgesteld, visieteksten worden door een groep van medewerkers opgesteld enz. Gezien ook IiP veel belang hecht aan communicatie zien we het model onder meer als een tool om op dat vlak nog meer te bereiken. Open communicatie speelt ook een rol in die andere belangrijke pijler van IiP, vorming, training en opleiding. De medewerkers moeten openlijk durven zeggen waar er nog bijkomende opleiding nodig is om beter te kunnen functioneren."

Sint-Jozef is in maart 2006 opgestart met de nulmeting en de bevraging door Amelior en heeft nu het pre-assessment achter de rug. Definitief assessment en certificatie zijn gepland rond het eind van het jaar. Communicatie is volgens Anja Wietz een van de moeilijkste aspecten van het IiP-traject. "We hebben gemerkt dat je enorm veel moeite moet doen om je acties en je verbeterpunten door te communiceren naar de grote groep. We hebben daarbij gebruik gemaakt van de IiP-stuurgroep die we hebben opgericht en waarin alle disciplines vertegenwoordigd zijn: onderhoud, logistiek, keuken, verpleegkunde, administratie enz. In totaal waren dat dertien mensen die via de contacten met hun collega’s zorgden voor zowel de bottom-up als de top-down communicatie. Door hun betrokkenheid waren de leden van de stuurgroep gemotiveerd en enthousiast en zetten dat ook over op hun collega’s. Zo werd iedereen warm gehouden voor het project, wat toch geen evidentie is."

Zoals elke nieuwigheid werd ook IiP aanvankelijk op enig wenkbrauwengefrons onthaald. "Maar we hebben de medewerkers toch vrij vlot meegekregen, omdat we erin zijn geslaagd, onder meer via de stuurgroep, duidelijk te maken dat IiP te maken had met overleg, communicatie, vorming, ontplooiing, het samen zoeken naar betere oplossingen. In dat kader hebben we in de personeelsruimte formulieren op een prikbord opgehangen, waarop de medewerkers eventuele opmerkingen konden noteren."

Sint-JozefDe personeelsleden worden door de IiP auditors ondervraagd over onder meer opleidingen en participatie. "We hebben dan ook alle communicatieorganen in kaart gebracht en op papier gezet, zodat het voor iedereen duidelijk was welk overleg er bestond. Binnen de overlegmomenten werden ook de verslagen van de IiP-stuurgroep teruggekoppeld naar de medewerkers."

Het inventariseren van de overlegmomenten was ook een middel om te zien of elke medewerker wel bij een of ander overleg betrokken was. Ook het VTO-beleid werd sterker uitgewerkt. Met name op individueel niveau wordt nu meer gepeild naar interesses en behoeften. "Iemand die naar een vorming gaat laten we een vormingsdocument invullen: heb je er iets aan gehad, hoe kan je het geleerde implementeren, wat is er nuttig om door te geven aan de collega’s Ö"

Via IiP zijn ook de competenties van leidinggevenden in kaart gebracht. "Aan de medewerkers is gevraagd welke competenties een goede leidinggevende moest hebben. We hebben die geïnventariseerd en uit dat arsenaal de belangrijkste gedistilleerd. Vervolgens hebben we een profiel opgemaakt met de zeven competenties die een leidinggevende nodig heeft. Daar kan dus een ontwikkelingsprogramma aan worden gekoppeld. We hebben gezien dat zulks niet alleen nuttig is voor leidinggevenden, maar ook voor alle andere medewerkers. Die oefening staat dan ook voor volgend jaar op het programma."

De meerwaarde van Amelior in zo’n traject ligt niet alleen op de meer praktische vlakken, zoals het uitvoeren van de nulmeting. "Je hebt tijdens zo’n traject echt wel een steuntje nodig, iemand die je kan bevestigen dat je op de goeie weg bent. In dat verband was ook het overleg met de vijf andere WZC’s die voor IiP gaan erg nuttig. Omdat we, gestuurd door Amelior, van elkaar konden leren."

Referenties

Organisaties uit de welzijns- en gezondheidssector waarvoor Amelior als adviseur of assessor optreedt:

  • Ziekenhuizen
    • AZ Groeninge Kortrijk
    • AZ Heilige Familie Rumst
    • Kliniek Heilige Familie Kortrijk
  • Rusthuizen:
    • WZC Sint Jozef Oostende
    • Huize Zonnelied Ieper
    • WZC De Pottelberg Kortrijk
    • WZC Sint Carolus Kortrijk
    • WZC Rustenhove Ledegem
    • WZC Sint Jozef Oostkamp
  • Mutualiteiten:
    • Partenamut
    • Onafhankelijk Ziekenfonds
    • Partena OZV