Lean in het Jan Yperman ziekenhuis

januari 2012

In het Jan Yperman Ziekenhuis van Ieper bouwen de kwaliteitsverantwoordelijken voort op de projecten rond patiëntenveiligheid om nu ook de efficiëntie en de kwaliteit van andere processen te verbeteren.

Jan Blontrock“De tijden zijn voorbij dat we meer mensen en middelen kunnen vragen om de problemen op te lossen. In de sector begint het besef te groeien dat er niet meer personeel zal komen om de knelpunten op te vangen. Er zijn misschien nog wel vacatures, maar ze raken moeilijker ingevuld bij gebrek aan geschikte kandidaten. Daarnaast zien we dat de overheid eerder zal besparen in de gezondheidszorg, dan dat er budgetten worden vrijgemaakt. De verantwoordelijken in de ziekenhuizen beseffen zeer goed dat ze voortaan méér moeten doen met dezelfde middelen en vooral dat ze het zelf zullen moeten doen. Voor ons is dat in ieder geval de reden om te kijken in hoeverre de Lean-filosofie ons kan helpen onze efficiëntie te verbeteren,” zegt Jan Blontrock, directeur verpleging van het Jan Yperman Ziekenhuis.

Patiëntenveiligheid

In de gezondheidszorg gaan de kwaliteitsprojecten altijd hand in hand met patiëntenveiligheid. Jan Blontrock: “Die veiligheid is voor ons een zeer belangrijke zaak. We hebben met het ziekenhuis nog een prijs gewonnen van het Rode Kruis voor ons proces rond bloedtoediening dat we helemaal sluitend hebben gemaakt. We hebben nu een volledige tracering van het proces: van het bestellen van het bloed tot en met de toediening ervan. Daarbij hanteren we een automatische registratie van de patiënt aan de hand van een polsbandje. Bijvoorbeeld op het moment van de transfusie moet vooraf een aantal barcodes worden gescand waaronder die van de patiënt. Pas als alle gegevens correct zijn ingegeven, kan het bloed worden toegediend. Op die manier worden vergissingen zoveel mogelijk vermeden. We hebben die prijs gekregen, maar voor ons is dat proces nooit afgelopen. In het ziekenhuis geldt intussen een regel dat elke patiënt altijd een identificatiebandje rond zijn pols moet hebben en dat wordt ook regelmatig getoetst aan de realiteit. Bij een dergelijke controle blijkt telkens dat het moeilijk is om 100% te scoren. We zagen bijvoorbeeld dat het bandje soms was verwijderd in functie van een onderzoek en dat het moeilijk was om een nieuw bandje aan te maken omdat alleen het onthaal over de juiste printer beschikte. Intussen hebben we die printers ook in andere afdelingen geïnstalleerd zodat een nieuw identificatiebandje snel kan worden gemaakt. Zo zullen we het proces voortdurend blijven meten en verbeteren. Perfect zal het nooit zijn, maar we moeten het wel benaderen.”

Cultuurverandering

Het Jan Yperman Ziekenhuis trekt die aandacht voor patiëntenveiligheid consequent door. “We hebben nu een project waarbij we focussen op het melden van incidenten en bijna-incidenten in een speciale informaticatoepassing. Bedoeling is om elk incident te kunnen analyseren en er de lessen uit te trekken, zodanig dat we dit in de toekomst kunnen voorkomen. Dit gaat gepaard met een diepgaande cultuurverandering. Vroeger werd hier weinig aandacht aan besteed en de praktijk was zelfs omgekeerd: degene die een fout had gemaakt, zweeg hier liever over. Maar die houding willen we volledig omdraaien: het is maar door er over te spreken, dat we het kunnen verbeteren en dat komt uiteindelijk de patiënt en de hele organisatie ten goede,” zegt Jan Blontrock.

Cruciale rol voor hoofdverpleegkundigen

Eddy DelporteVanuit die ingesteldheid gingen enkele mensen van het ziekenhuis op zoek naar nieuwe methodes om de kwaliteit en de patiëntenveiligheid verder te verbeteren. Eddy Delporte: “De zorgcoördinator Chris Catry, directeur verpleging Jan Blontrock en ikzelf als kwaliteitscoördinator hebben een symposium over het thema Lean gevolgd. De presentatie van Jo Lambert, het hoofd van de afdeling dermatologie van het UZ Gent, was daarbij zeer inspirerend. Zij vertelde hoe ze verbeteringen van onder andere de wachttijden in haar afdeling had verkregen door gebruik te maken van de Leanmethodologie. Dan hebben we beslist om zelf eerst een opleiding te volgen over de thematiek. Zo kwamen we op de cursus ‘Lean in de gezondheidszorg’ van Amelior terecht. Door de inbreng van de lesgever Jan Libbrecht is het enthousiasme alleen gegroeid, maar beseften we ook dat we voor een implementatie van Lean een zeer grote betrokkenheid nodig hebben van het middle management. Dat zijn bij ons de hoofdverpleegkundigen die de verschillende afdelingen beheren. Voor hen is een specifieke cursus georganiseerd met daarin aandacht voor de theoretische achtergrond van Lean en een aantal technieken (value stream mapping, 5S, enzovoort) die meteen toepasbaar zijn in een ziekenhuis. Ook kwamen meteen een aantal oefeningen en opdrachten aan bod.”
Het management van het ziekenhuis treedt hier niet dwingend op. “We hebben de hoofdverpleegkundigen gevraagd om op hun eigen afdeling eens rond te kijken naar zaken die beter kunnen en daar dan een project rond te maken. We leggen hen dus niet op dat ze een bepaalde thematiek moeten aanpakken of resultaten moeten behalen. Maar intussen vragen we hen wel jaarlijks een nieuw project voor te stellen en ook de implementatie daarvan wordt besproken tijdens de bijeenkomsten met de hoofdverpleegkundigen,” zegt Eddy Delporte.

Orde en netheid

Het blijkt dat de meeste ingediende projecten draaien rond orde en netheid. “In veel afdelingen wordt er bijvoorbeeld tijd verloren omdat verpleegkundigen moeten zoeken naar toestellen, bedden of andere materialen. We zullen daarom starten met die middelen een vaste plaats te geven en die plek ook duidelijk aan te duiden met lijnen op de vloer. Met dergelijke eenvoudige projecten willen we snel tastbare resultaten kunnen boeken om op die manier goede wil te creëren bij de rest van het personeel. En dat lukt al aardig. We zien dat intussen ook de technische diensten en de apotheek geïnteresseerd raken en vragen om de opleiding te kunnen volgen,” zegt Jan Blontrock.
Een ander voorstel ging over de reparatie van defecte toestellen. “Verpleegkundigen melden aan de technische dienst als er een toestel moet worden hersteld. Maar tegen dat een technicus dan langskomt op de afdeling zit de dienst van die verpleegkundige er al op en is er niemand aanwezig die weet over welk toestel het gaat. De technicus keert dan onverrichterzake terug en moet de dag nadien opnieuw langskomen. Op die manier gaat niet alleen veel tijd verloren. Het kan ook een effect hebben op de dienstverlening en de verzorging zelf bij gebrek aan dat toestel. Ook dat probleem willen we oplossen door op de afdelingen een vaste plaats of bak te voorzien voor defecte apparaten,” zegt Eddy Delporte.

Het pre-operatief proces als toetssteen

Naast die initiatieven op de afzonderlijke afdelingen, is het Jan Yperman Ziekenhuis ook gestart met een complex project waarbij een groot aantal afdelingen en zelfs externe partijen zijn betrokken. “Ook dit is een voorstel van de hoofdverpleegkundigen zelf. Zij zagen dat het proces om alle noodzakelijke informatie te verzamelen die nodig is voor een operatie nog voor verbetering vatbaar was. Het kwam namelijk geregeld voor dat het dossier niet tijdig op het operatiekwartier aankwam. We hebben daarom een analyse gemaakt met een zwembanenschema om te kijken hoe het hele proces nu loopt en dat vanaf de beslissing om te opereren tot aan de operatie zelf. We zagen dat niet minder dan 13 partijen betrokken zijn bij het maken van het preoperatiefdossier: patiënt, chirurg, de dienst pre-operatie zelf, de huisarts, de anesthesist, het lab, enzovoort tot en met een hygiënist. Al die partijen leveren informatie aan voor dat dossier. We zijn nu volop bezig met de analyse van het bestaande proces en mikken daarbij in de eerste plaats op de klassieke handelingen die geen toegevoegde waarde bieden voor de patiënt. Het gaat dan om verplaatsingen, wachttijden, controles, enzovoort. Zo heeft iemand voorgesteld om patiënten niet meer naar het lab te sturen voor een bloedanalyse, maar meteen op de afdeling van het pre-operatief consult bloed af te nemen. Op die manier hoeft de patiënt niet meer apart naar het lab te gaan. In het verleden zagen we al dat er soms misverstanden optraden, met patiënten die daarna naar huis trokken, of die de weg naar de afdeling niet meer vonden. Die fouten kunnen worden vermeden door de verplaatsing zelf uit te schakelen,” aldus Eddy Delporte.
“Aan dat voorbeeld kan je ook zien dat we het hele proces in de gaten moeten houden. Door één korte handeling meer te doen op de ene dienst kunnen we een resem andere handelingen, verplaatsingen en wachttijden uitschakelen. Die dienst die het extra werk moet doen, zal in eerste instantie klagen, maar dan moeten wij de betrokkenen overtuigen door te wijzen op het voordeel voor het geheel van de organisatie. We moeten ook een handje toesteken door te kijken waar die dienst nu tijd aan verliest en dit dan ook aan te pakken. Op die manier kan er dan tijd vrijkomen voor die bloedafnames,” zegt Jan Blontrock.
Eddy Delporte: “Over enkele weken hebben we alle input verzameld en gaan we van start met de implementatie van de verbeteringen.”