Na TPM ook EFQM

april 2001

ISO 9001, Emas, TPM-award, EFQM-award: voor Volvo Cars Gent zijn certificaten en awards een middel om de verbeteringsmotor draaiende te houden.

De automobielnijverheid kampt met overcapaciteit. Dat zorgt niet alleen voor concurrentie tussen de merken onderling. Ook binnen een merk moeten de productievestigingen steeds performanter opereren om een bepaald model te mogen assembleren. Voortdurend verbeteren is dus de boodschap.

De belangrijkste verbeteringsmotor bij Volvo Cars Gent is TPM, een managementmodel dat afkomstig is van het 'Japanese Institute for Plant Maintenance'. Het drieletterwoord staat in feite voor Total Productive Maintenance, maar bij Volvo definieert men TPM als Total Productive Management. Kern van het model is het identificeren van verliespunten in de organisatie. Bijvoorbeeld het moeten heen en weer lopen. Die verliespunten worden gemeten en op basis van de metingen werkt men aan organisatorische verbeteringen. Dat gebeurt in alle teams, bediendengroepen en netwerken van het bedrijf.

Waarom EFQM?

Voor Volvo Cars Gent is het halen van een 'award' een gelegenheid om de medewerkers erkenning te geven voor hun verbeteringsinspanningen.Aan de uitreiking worden dan ook feestelijkheden gekoppeld. Voor de viering van de EFQM-award werd bijvoorbeeld iedereen een uur vrijgemaakt voor een drankje en een stukje taart.

Voor het halen van een EFQM-award moeten externe auditors worden binnengehaald. Voor André Stevens, coach organisational quality, is dat een belangrijk pluspunt: "Zo krijg je kritieklijnen binnen die door iedereen aanvaard worden. En vanuit die basis kun je aan continue verbetering werken. Of het nu om ISO-certificatie gaat, of audits voor een TPM-award, of assessments voor de EFQM-awards, de rol van die derden mag niet worden onderschat. Het is nu eenmaal eigen aan onze Vlaamse cultuur dat we pas in beweging komen als externen ons komen beoordelen en op tekortkomingen wijzen."

Aan de EFQM-award audit gaat natuurlijk een heel parcours vooraf, met als eindpunt het schrijven van een boek van 75 bladzijden volgens de EFQM-normen. Bij Volvo een project van 8 maanden.

Verankering

Voor elk van de negen EFQM-criteria stelde Volvo een zogenaamde 'criteriumhouder' aan. Die werden grondig in het model opgeleid, zowel wat kennis van het model zelf betreft, als op het vlak van scoringstechnieken. Van elke afdeling werd ook iemand in een netwerk geplaatst. Voor die negen criteria heb je dus in elke afdeling een verbindingspersoon. Volgens André Stevens is een dergelijk netwerk van EFQM-geschoolden broodnodig: " Het model moet verankerd zijn in heel de organisatie. Anders blijft het als het ware een hobby van een aantal enthousiastelingen."

In totaal zijn bij Volvo nu 72 mensen bij het EFQM-gebeuren en het self-assessment betrokken. Zij voeren eerst een bevraging uit in hun omgeving, daarna worden de resultaten eerst per afdeling, dan per criterium en vervolgens op fabrieksniveau geconsolideerd. Dan wordt naar de directie gerapporteerd.

André Stevens: "Een aantal items met een mindere score worden ingepast in de strategische analyse op het einde van het jaar en opgenomen in de beleidsstrategie voor het volgende jaar. Daarbij vloeien maximum vijf verbeteringsvoorstellen per afdeling door naar de criteriumeigenaars, die elk maximaal drie verbeteringsvoorstellen mogen voorleggen aan de directie. Dat inpassen in de beleidsstrategie, die verankering, is een absolute voorwaarde om het EFQM-model ook echt nuttig te gebruiken. Als het als een add-on wordt beschouwd, zal er nooit of onvoldoende werk worden gemaakt van de geboden verbeteringsopportuniteiten."

Impact on society

Met het criterium 'Invloed op de maatschappij' van het EFQM-model hebben de meeste bedrijven heel wat moeite.

André Stevens: "Het EFQM-model stelt dat men eerst de perceptie van de buren moet kennen. Dus hebben we een enquête uitgevoerd. Of liever twee enquêtes: een naar de buren en een naar de trendmakers (scholen, allerhande organismen) in de maatschappij. Van de trendmakers kregen we een idee hoe zij ons percipieerden tegenover andere bedrijven in het havengebied. Van de buren kregen we meer directe input. Bijvoorbeeld over het feit dat we 's nachts lichten lieten branden op de parking waardoor zij 'geen nacht kenden'. Als reactie dimmen we nu de lichten en voeren de bewaking uit met honden. Uit de enquête bleek ook dat het verplaatsen van onze containers om 22.00u lawaaihinder gaf. Nu staan ze om 20.00u ter plaatse. Kortom, door die enquête hebben we nu een objectief beeld van onze 'impact on society' en kunnen we acties voeren."

Communicatie

Om iedereen te informeren over en te motiveren voor EFQM werden alle mogelijke communicatiekanalen ingezet. Zo bijvoorbeeld het personeelsblad Volvo Contact, het Weekbericht, specifieke managementinformatie, informatie op het intranet en op drivers van de computersystemen.

André Stevens: "Natuurlijk is het de vraag in welke mate die bronnen daadwerkelijk geraadpleegd worden. Daarom hebben we bijvoorbeeld, op het moment dat we ons EFQM-boek hadden geschreven, alle bedienden in sessies over de inhoud geïnformeerd. Voor de arbeiders hebben we een bundeltje gemaakt met algemene informatie over EFQM, aangevuld met een bijdrage over de verbeteringen waar zij mee bezig waren en hoe dat paste in het EFQM-model. Bovendien is er een slide-set van 10 minuten gemaakt, die eerst aan de teamleiders en vervolgens door de teamleiders aan alle teams werd gepresenteerd. Daarvoor hebben we het maandelijkse half uur gebruikt dat we onze productie stilleggen, speciaal voor dergelijke initiatieven."