BP: Voortdurend verbeteren in zeven stappen

januari 2015

Onder de naam Exemplar lanceerde BP in 2012 wereldwijd een eigen Continous Improvement-programma. Dat CI-programma startte in drie pilootfabrieken, waaronder de vestiging in Geel.

BP Geel is in Europa een grote fabrikant van gezuiverd tereftaalzuur (PTA), een grondstof voor de fabricage van PET-flessen. Er werken 370 BP-mensen, ondersteund door een 100-tal contractoren.

Exemplar werd in feite gelanceerd om de invoering van een nieuw beheersysteem (OMS, Operating Management System) versneld te laten verlopen. Maar ondertussen zijn ook verbeterprojecten uitgevoerd die los staan van de OMS-invoering.”Vooral zaken waar de werkvloer bij manier van spreken van wakker ligt,” stelt Herman Dauwen, manager OMS, Training & PMO Lead. “Als ISO-gecertificeerd bedrijf werkten we wel aan kwaliteitsverbetering en hadden we bijvoorbeeld een ideeënbus. Maar de manier waarop ideeën werden uitgewerkt was niet beschreven. Daardoor werden oplossingen soms te snel en vanuit een soort buikgevoel geïmplementeerd, zodat de symptomen en niet de grondoorzaak werden aangepakt.. Daaraan is via de Exemplar-methodiek verholpen.”

Amelior als coach

BP richtte een Exemplar team op, dat de sites moest helpen om op een aantal domeinen vlug met CI en OMS aan de slag te gaan.

Herman Dauwen: “Dat team is hier in juli 2012 begonnen, na een jaar wilden we op eigen kracht verder gaan. Maar het was duidelijk dat we niet over de nodige mensen en middelen beschikten om dat volledig zelfstandig te doen. Vandaar dat we beroep hebben gedaan op de expertise van Amelior om onze CI-projecten te coachen.”

Een CI-project moet bij BP worden aangepakt via de zogenaamde “7 Step Problem Solving Methodology” (zie illustratie).

Kleine aanpassingen

Dat stappenplan vertoont uiteraard parallellen met de oude vertrouwde PDCA-cirkel van Deming en de DMAIC-aanpak van Six Sigma. Herman Dauwen: “Amelior had geen problemen met het volgen van dat 7-stappenplan. Wel hebben ze ons tijdens het traject hints gegeven hoe we aan aantal aspecten van die stappen konden verbeteren.”
Jan Libbrecht, senior consultant van Amelior. “Het gaat echt om een eigen BP-methodologie. Specifiek is bijvoorbeeld stap 2, Go see and assess the problem. Daarmee geeft BP aan dat het niet wil dat een probleem van achter een bureau wordt aangepakt door enkel cijfers te bekijken. Aan de 7 stappen zelf hebben we dan ook niet geraakt. Maar hier en daar hebben we wel een aantal deelstappen toegevoegd die toelieten om voor elk project op een standaard manier door de zeven stappen te gaan. Tevens hebben we vooral het procesdenken gestimuleerd en een aantal heel praktische tools toegevoegd.”
Herman Dauwen geeft een voorbeeld van zo'n tool: “Nog voor je een verbeteringsproject begint moet je bepalen of CI wel de juiste methodologie is om tot een oplossing te komen. Daarvoor heeft Amelior ons een Excel-document met een aantal sleutelvragen aangereikt.”
In het kader van Exemplar stelde de BP-groep een standaard trainingspakket ter beschikking, uiteraard om de leden van de CI-projectteams op te leiden. Het ging om een tweedaagse training (met klassiekers als zwembanendiagram, visgraatdiagram, pareto etc), maar dat vond men bij BP Geel wat lang. Herman Dauwen: “Op onze vraag heeft Amelior de training tot de essentie beperkt en teruggebracht tot één dag. Via een bedrijfsspecifieke case en talloze individuele en groepsoefeningen is de nogal theoretische opleiding ook heel tastbaar gemaakt.”

Stuurgroep, coach, sponsor

Alle mogelijke verbeterideeën komen terecht bij de tweewekelijks bijeenkomende CI-stuurgroep, bestaande uit de key-managers. Zij kiezen de projecten die passen in de beleidslijn, in de jaardoelstellingen. Elk CI-team heeft een CI-coach, die in eerste instantie een procesbewaker is. Hij moet er over waken dat de zeven stappen worden doorlopen, dat er niet te snel besluiten worden getrokken en dat alle teamleden en stakeholders betrokken blijven. Herman Dauwen: “Belangrijk daarbij is dat het team voldoende tijd en aandacht besteedt aan het problem statement, dat het probleem echt goed is gedefinieerd. Zij moeten die probleemdefinitie trouwens voorleggen aan de stuurgroep, die dan bepaalt of het team verder aan de slag kan gaan of niet. Naast een coach krijgt het CI-team ook een sponsor – een vertegenwoordiger van het management – die ervoor moet zorgen dat het team de nodige middelen krijgt om het project tot een goed einde te brengen. Er zijn ook Team Leads, die de teams moeten aansturen en daarvoor ook zijn opgeleid. Dat kunnen evengoed supervisors zijn als operatoren. Belangrijk daarbij is de motivatie en het enthousiasme om als Team Lead te fungeren. De teams zelf bestaan uit mensen van de werkvloer, de stakeholders van het probleem.
Om zicht te houden op de CI-projecten beschikt de stuurgroep over een dashboard, met daarin de stand van zaken van de lopende projecten, de verantwoordelijkheden,enz. Zo kan de stuurgroep ook zien of er ruimte is voor nieuwe projecten.
Tot nu toe zijn er een veertigtal CI-projecten afgewerkt, een twaalftal lopen. Het is de bedoeling een project op drie maanden rond te krijgen, maar dat lukt niet altijd. Herman Dauwen: “De teams zijn vaak bemand door mensen die in shifts werken en iedereen op hetzelfde moment beschikbaar hebben is moeilijk. Bovendien vergt ook het testen van de oplossing veel tijd, veel meer dan in een fabriek waar je met bandwerk te maken hebt.”

 

Verder bestaat er ook een wereldwijd toegankelijke database met alle lopende of afgesloten CI-projecten binnen BP, waarin men kan zien of andere sites gelijkaardige problemen hebben gehad en hoe ze die hebben opgelost. Zo moet een team niet onnodig tijd en energie verspillen.

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs