BZIO toont dat Lean & Six Sigma ook nuttig zijn in de zorg

april 2016

Zelfs in de zorgsector, waar doorgaans de zachte hand primeert, bewijzen ‘harde' industriële technieken hun nut. Voor Peter Osten, algemeen directeur van BZIO in Oostende, zijn Six Sigma en Lean Manufacturing alleszins geen vieze managementmethodes. Integendeel. Sinds hij er tien jaar geleden mee aan de slag ging, is hij een vurige verdediger. Waarom dan wel?

Zelfs in de zorgsector, waar doorgaans de zachte hand primeert, bewijzen ‘harde' industriële technieken hun nut. Voor Peter Osten, algemeen directeur van BZIO in Oostende, zijn Six Sigma en Lean Manufacturing alleszins geen vieze managementmethodes. Integendeel. Sinds hij er tien jaar geleden mee aan de slag ging, is hij een vurige verdediger. Waarom dan wel?

Persoonlijke voorkeur voor Six Sigma…

De eerste keer dat Peter Osten over Six Sigma hoorde, was tijdens een opleiding klinische paden aan de KULeuven. Hij werkte toen als kwaliteitscoördinator aan BZIO en was getriggerd door de doeltreffendheid van de methode. Hij overtuigde zijn leidinggevenden en kon bij Amelior de Six Sigma Green Belt-opleiding volgen. Maar toen hij de aanpak na afloop op de werkvloer introduceerde, voelde hij weerstand. “Dat had vooral te maken met de rechtlijnige manier van denken. Bij Six Sigma is er geen ruimte voor discussie. Je brengt de processen in kaart, verzamelt de juiste data en beslist op basis daarvan welke ingrepen nodig zijn. De techniek is ideaal om snel tot resultaten te komen, maar geeft weinig inspraak aan de medewerkers.”

… maar Lean bleek een betere match op de vloer

Hoe waardevol hij Six Sigma ook vond, hij besefte dat hij subtieler tewerk zou moeten gaan, als hij op de werkvloer iets in beweging wou krijgen. Die gedachte bracht hem bij de cursus Lean Manufacturing, waarin hij zich op kleine verbeteringen leerde te richten. Omdat veranderingen geleidelijk aan komen, ervaren medewerkers ze minder als bedreigend. Ze hebben niet het gevoel dat ze ‘meer met minder middelen doen'. Bovendien hebben de werknemers zelf een aardige lepel in de pak te brokken. Osten: “Belangrijk bij Lean is dat je medewerkers de kans geeft om zelf na te denken. Je vertrekt vanuit hun ideeën. Dat betekent tegelijk dat je ermee moet kunnen leven wanneer ze afwijkende beslissingen nemen. Het zal dan misschien wat langer duren om tot de beste oplossing te komen, ze zal wel door het hele team gedragen zijn. Dat is wellicht de grootste verdienste van Lean.”

Ook patiënt vaart wel bij Lean

De tools die hij tijdens de opleidingen aangereikt kreeg, kon hij onmiddellijk in de dagelijkse praktijk gebruiken. Zo is hij er samen met zijn team in geslaagd om via de 5S-opruimmethode de stock en afvalkost met de helft te reduceren. En ook de patiënten profiteerden mee van Lean. “Ik herinner me bijvoorbeeld een discussie over hydrotherapie. Patiënten die na een Totale Knieprothese komen revalideren, moesten vroeger tot 22 dagen na de operatie wachten voor ze hydrotherapie konden volgen, tot wanneer hun hechtingen verwijderd waren. Dat gebeurde bovendien verspreid over twee dagen: op dag 21 na de ingreep verwijderden we de ene helft en op dag 22 de andere helft van de hechtingen. Op een bepaald moment stelt iemand de vraag waarom we de hechtingen niet op één dag kunnen verwijderen. Na contact met enkele verwijzende chirurgen bleek dit, mits de juiste methodiek, geen enkel probleem. Het resultaat is dat de patiënt eerder van de hydrotherapie kan genieten en er minder materiaal en tijd nodig is om de hechtingen te verwijderen.”

Iedereen denkt mee

Om tot een cultuur van constante verbeteringen te kunnen komen, is het belangrijk iedereen op de kar te krijgen. Net daar ligt voor Osten de moeilijkheid van de methode. “Je moet ervoor zorgen dat discussies voor iedereen interessant zijn. Artsen bijvoorbeeld zitten vaak al vijf stappen voor op de rest. Voor hen is het na tien minuten duidelijk welke richting het verder moet. Maar om voldoende draagkracht te creëren, moet het overleg diepgaand zijn en iedereen de kans krijgen zijn zeg te doen.”

Dat inzicht neemt de algemeen directeur vandaag mee bij de voorbereidingen van zijn beleidsplan voor 2017-2022. Terwijl het vorige plan volledig vanuit de hoofden van de directie en de bestuurders is gegroeid, werkt hij nu met discussieteksten die hij aan alle mogelijke betrokkenen voorlegt. “Pas daarna zetten we de definitieve lijnen uit. Dat vraagt meer inspanningen, maar ik ben er zeker van dat we daar de vruchten van zullen plukken. Als het personeel je plan draagt, dan ben je al een eind ver. Uiteindelijk moeten zij het beleid helpen operationaliseren. Zij zijn de uitvoerders.”

Voorwaarde tot succes: gezond werkklimaat

Na al die jaren is het voor Peter Osten overduidelijk: dé voorwaarde om tot Lean te komen, is strategisch personeelsbeleid. “Als medewerkers er ongelukkig bij lopen, kan je niet verwachten dat ze met je meedenken.” Om daaraan te sleutelen, zocht hij versterking bij de consultants van Amelior voor de introductie van Investors in People. Dit is een internationale standaard waarmee bedrijven kunnen meten waar ze inzake people management staan. Tijdens het assessment van IiP kwam onder meer naar boven dat niet alle teamleiders goed op de hoogte waren van de verwachtingen. “Een team managen, dat deed ieder op zijn eigen manier. Daarom hebben we coaching voor de coaches geïntroduceerd. De manier waarop ze iets bereiken, vinden we immers net zo belangrijk als het resultaat zelf.”

Investors in People

Ook competentiespreiding staat vandaag hoger op de agenda bij BZIO. Osten: “Over welke competenties beschikken onze teams? En welke vaardigheden ontbreken nog? Die analyse is voor teamleiders en teamleden best confronterend, maar ze helpt wel om de algemene werking te verbeteren.” Zodra duidelijk is waar de leemtes zitten, is het makkelijker  om medewerkers naar de juiste opleidingen te leiden. Of soms zelfs van team/functie te wisselen. Osten: “Want ook dat is ‘investeren in mensen'. Het gebeurt dat een medewerker zelfs na coaching niet aan de verwachtingen voldoet. Vroeger zouden we in dat geval al snel tot ontslag zijn overgegaan, dankzij Investors in People kijken we verder. Als directie gaan we de discussie aan en proberen we te achterhalen waarom iemand een bepaald gedrag stelt. Misschien zijn er andere oorzaken. Of misschien is het gewoon niet de juiste man op de juiste plaats en komen de competenties in een andere functie beter tot hun recht.” Die gedachtegang is alleszins typerend voor de evolutie die Osten zelf heeft doorgemaakt. Met de jaren is hij een stuk geduldiger geworden.

Blijven verbeteren

BZIO mag dan wel een sterke reputatie hebben opgebouwd, helemaal tevreden zal en wil Peter Osten nooit zijn. “Neem onze rondvraag naar patiëntentevredenheid. Jarenlang haalden we een score van 95 procent. Goed bezig, dachten we altijd. Tot we de enquête zelf in detail bekeken en we ook de familie van de patiënten zijn gaan bevragen. Meteen kwamen een hele reeks verbeterpunten aan het licht. Dat toont meteen aan dat je je als organisatie blijvend in vraag moet stellen. Dat is voor mij streven naar kwaliteit.”

Dat de auditors van Investors in People elke drie jaar terugkeren, vindt Osten dan ook een positieve zaak. “Puur op buikgevoel kan ik wel inschatten of er verbetering is, maar het rapport van IiP toont de feiten zwart op wit. Mensen hebben de neiging om na verloop van tijd in oude gewoontes te vervallen. Omdat de audit regelmatig opnieuw gebeurt, blijft de lat hoog liggen. En daar vaart iedereen wel bij, de medewerkers én de patiënten.”

De 5 sterktes van Amelior volgens Peter Osten

Peter Osten is al lange tijd kind aan huis bij Amelior. Hij volgde de opleidingen Six Sigma (2004/2005), Lean Manufacturing Expert (2006), klantentevredenheid (2006), interne controle (2008), Certified Quality Manager (2009) en haalde met BZIO het label Investors in People (2011). Niemand dus die beter geschikt is om de waarde van de Amelior-opleidingen te duiden. Wat bevalt hem het meest?

  1. Makkelijk van theorie naar praktijk. “Tijdens de lessen krijg je tools aangereikt waarmee je onmiddellijk in de dagelijkse praktijk aan de slag kunt.”
  2. Toegankelijk. “Als je de lesgevers na verloop van tijd opnieuw contacteert, krijg je altijd feedback.”
  3. Groot aanbod. “Je vindt er opleidingen op allerlei niveaus. Het aanbod is onuitputtelijk, de expertise uitgebreid.”
  4. Hulp bij implementatie. “Amelior heeft niet alleen bekwame lesgevers in dienst, ook hun rol als consultant vervullen ze zeer professioneel. Mijn ervaringen zijn alleen maar positief.”
  5. Niet opdringerig. “Consultancy is een serieuze kost voor je organisatie. Sommige consultants blijven naar fouten zoeken zodat ze kunnen blijven factureren. Dat gevoel heb ik bij Amelior nog nooit gehad.”

Wat doet BZIO?

BZIO profileert zich als groep die verschillende segmenten van de gezondheidszorg onder één koepel brengt:

  • Revalidatieziekenhuis IMBO, gericht op de revalidatie van voornamelijk patiënten met aandoeningen aan het zenuw- of bewegingsstelsel.
  • Woonzorgcentrum Het Verhaal
  • Gezondheidscentrum Koninklijke Villa, waar chronisch zieken en hun mantelzorger op adem kunnen komen en /of van een vakantie met zorg aan de kust kunnen genieten. Ook hier wordt revalidatieactiviteit uitgevoerd.

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs

16/05/2018 - Amelior

Wie zijn onze experten? - Ivo Demeulenaere

Van de scheepsbouw tot de voeding, van de telecom tot de ruimtevaart. Er zijn maar weinig sectoren waar Ivo Demeulenaere geen ervaring mee heeft. Ook ISO 9001 loopt als een rode draad doorheen zijn carrière. Hoe ziet hij de norm verder evolueren?

14/05/2018 - Amelior

Opleiding vertrouwenspersoon bij PepsiCo - Getuigenis

Bij PepsiCo in Zeebrugge werken er een 300-tal medewerkers in een volcontinu productie omgeving. Lynn leidt de werkgroep ‘Psychosociaal Welzijn’ met de vertrouwenspersonen. “Wij kozen ervoor om in elke ploeg een vertrouwenspersoon op te leiden zodat de drempel om iemand aan te spreken minder groot is. Dat er diversiteit binnen de groep vertrouwenspersonen is vonden wij zeer belangrijk, zo willen we ervoor zorgen dat iedereen iemand kan vinden waar hij/zij zich het meest comfortabel bij voelt.”

08/05/2018 - De Clercq Marie-Noëlle (alg)

Change Management - waarom veranderen zo moeilijk is

Met de beste bedoelingen gaan managementteams of verandercoaches aan de slag met een stappenplan voor verandering. Je hebt inderdaad verschillende en goede modellen die je hiervoor als leidraad kan gebruiken, o.a. het 8 fasenplan van Kotter, het ADKAR model, Lewin’s change model, ... Al deze modellen raden terecht aan om betrokkenheid en draagvlak te creëren bij de medewerkers. Maar waarom loopt het dan zo vaak fout op dit vlak? Waarom is er alsnog weerstand, ook wanneer we rekening houden om de noodzaak duidelijk te maken, de mensen te betrekken en hun weerstand te herkennen?