Organisaties worden voortdurend gedwongen hun kosten te drukken en daarbovenop nog maatregelen te nemen om de leverbetrouwbaarheid te vergroten, de kwaliteit te verbeteren en te voldoen aan allerlei wet- en regelgeving (kwaliteits-, veiligheids- en milieunormen, regels voor deugdelijk bestuur, …). De processen binnen de organisaties moeten dus beter presteren! Zo simpel is het.
Dit verhaal van de aanhoudende zoektocht naar efficiëntere processen is reeds geruime tijd geen nieuws meer. Zoals vaak te zien is in efficiëntiezoekende organisaties wordt in eerste instantie de focus gelegd op de productieprocessen. Om evidente redenen ziet men daar het snelst de opportuniteiten om te besparen: de kost van grondstoffen, energie en lonen, het niet optimaal benutten van de machinecapaciteit, de kost van voorraden, transport van goederen etc.
Van industrie naar dienstverlening
Deze zoektocht naar efficiëntie heeft een etiket gekregen: Lean!
Lean is vrij vertaald niks anders dan “slank”. Slanke processen dus. En als je even doorgraaft dan kom je heel snel bij Toyota terecht. Het valt inderdaad niet te ontkennen dat Lean en de meeste Lean- principes sedert decennia bijdragen tot het succesverhaal van deze automobielconstructeur. Lean is dus iets dat gebruikt kan worden om goederenproducerende processen te optimaliseren! “Ja en …!” worden we als alerte manager dan verondersteld te reageren. Managers en bedrijfsleiders komen meer en meer tot het besef dat ook binnen andere soorten processen/organisaties (lees: dienstverlenende processen/organisaties) de Lean principes van Toyota heel handig van pas kunnen komen bij het opdrijven van de efficiëntie.
Om te beginnen vallen er binnen elke “producerende organisatie” sowieso een aantal dienstverlenende of ondersteunende processen aan te wijzen. Orderverwerking, logistieke planning, HRM, marketing, design, facturatie, … noem maar op. Allemaal afdelingen waar heden ten dage de zucht om efficiëntie nooit veraf is.
De financiële sector (banken, verzekeringen) is niet achter gebleven. De “Grootbank” moet verplicht afslanken. De kleinere spelers proberen op slimme wijze groei te realiseren met gelijke inzet van middelen.
De zorgsector is omwille van de steeds toenemende bevraging, verwachtingen en bijhorende kosten reeds geruime tijd geleden gestart met het massaal invoeren van Lean-principes. Ziekenhuizen, rust- en verzorgingscentra, logistiek, allemaal moeten ze het efficiënter doen.
De overheid moet met steeds lagere werkingskosten proberen de burger een steeds betere dienstverlening aan te bieden. Vandaar dat Federale OverheidsDiensten (FOD's), stadsbesturen, OCMW's vandaag de dag ook massaal aan het investeren zijn in het verwerven van kennis omtrent Lean.
Het fenomeen Lean is met andere woorden alomtegenwoordig. En het ziet er niet naar uit dat dit van voorbijgaande aard is. Misschien nog even opfrissen waarover het nu weer precies gaat als we het begrip in de mond nemen.
Lean: de basisprincipes
Lean is het voldoen aan de klantenverwachtingen met een minimum aan middelen. In een productie-omgeving spreekt men van Lean Manufacturing. In een administratieve/dienstverlenende omgeving spreekt men van Lean Office. Het komt er bij dit laatste op neer de administratieve werking (processen dus) slank te maken en tevens te voldoen aan de verwachtingen van de klanten (of belangengroepen in het algemeen). Door de administratieve processen Lean te maken, worden de ingezette middelen op een efficiënte en effectieve wijze ingezet. Dit betekent: minder tijd, minder ruimte, minder kapitaal, minder materialen. Hierdoor dalen de kosten, vermindert de doorlooptijd en stijgt de kwaliteit. De basisprincipes van LEAN zijn :
- LEAN principe 1: KLANTGERICHTHEID - maak/creëer om te gebruiken
- maak/creëer enkel wat de klant vraagt;
- alleen maar wanneer de klant het wil;
- enkel in de hoeveelheid die de klant wil.
- LEAN principe 2 : VERSPILLING elimineren
- maak een product/creëer een dienst zonder fouten;
- zonder verspilling;
- elke keer opnieuw.
- LEAN principe 3 : BETROKKEN MEDEWERKERS
- verruiming van taken van de mensen;
- ondersteunende rol van het management;
- verbetering van de werking door de mensen gevoed en gedragen.
Toegevoegde waarde
Het elimineren van verspilling is in deze context van primordiaal belang. Het begrip verspilling omhelst alle activiteiten die geen ‘toegevoegde waarde' creëren. De principes van toegevoegde waarde (Value Added Analysis) hebben als doel om de activiteiten (processtappen) met toegevoegde waarde te maximaliseren en de activiteiten zonder toegevoegde waarde te minimaliseren.
De 3 basisvoorwaarden van een activiteit met toegevoegde waarde zijn:
- de activiteit moet meteen juist uitgevoerd worden;
- de activiteit moet een verandering aan het item (product, dossier, …) met zich meebrengen;
- de activiteit moet bijdragen tot het voldoen aan de behoefte van de klant.
Klanten betalen uiteraard alleen maar voor activiteiten met toegevoegde waarde, niet voor verspilling. In de administratieve processen zijn onderstaande voorbeelden van verspilling heel herkenbaar:
- het bijhouden van massaal veel rekenbladen, tabellen, lijstjes, … met allerlei informatie die ook in andere IT-systemen opgeslagen worden;
- het veelvuldig kopiëren en bewaren van documenten;
- het wachten om te kunnen kopiëren (omdat het aantal kopieertoestellen verminderd werd in het kader van een besparingsoperatie);
- het bijhouden van een pak uitpuilende e-mailberichten in de ‘inbox';
- een uitgebreid intern transport van documenten (dossiers, formulieren, …);
- een tergend lange doorlooptijd om een dossier (vergunning, offerte, order, …) af te werken;
- de veelvuldige checks (controles, toetsing, verificaties, …) om onbeheerste situaties toch enigszins onder controle te houden;
- het zoeken naar dossiers, informatie of het herwerken van informatie bij het vaststellen van fouten;
- het plaatsen van verschillende handtekeningen op een document; het wachten op de start van een vergadering omdat de voorzitter op zich laat wachten;
- problemen met en vertragingen van het informaticasysteem; het verspreiden van onnodige e-mails naar alle personeelsleden; onnodige verplaatsingen tussen afdelingen.
Hierdoor ontstaan de volgende problemen :
- moeilijkheden bij het halen van afgesproken levertermijnen;
- moeilijkheden bij het voldoen aan de wensen van de klant;
- kwaliteitsproblemen;
- lange doorlooptijd;
- gebrek aan voldoende ruimte;
- demotivatie bij het personeel door het voortdurend moeten vechten tegen de eigen werking en regels.
7 vormen van verspilling (MUDA)
Zowel in productieomgevingen als in dienstverlenende omgevingen worden essentieel 7 basisvormen van verspilling (muda in het Japans) herkend.
Het is de kunst van de “Lean beoefenaar” om deze vormen van verspilling in zijn eigen processen te leren zien (Learning to see!) en vervolgens te elimineren.
Concrete voorbeelden van de 7 verspillingen in een administratieve omgeving:
- Overproductie: dubbele registraties, ongelezen rapporten, cc mails, kopies
- Transport: verplaatsing van dossiers
- Bewegen: lopen naar archief, printers, opzoekingen
- Wachten: op handtekening, op apparatuur, op informatie, op mensen
- Niet adequaat werken: dubbele handtekening, dubbele controle, herstarten van systemen, verschillende werkwijzen
- Voorraad: tussenvoorraden dossiers, ongelezen mail
- Defecten: softwarefouten, hardwarefouten, menselijke fouten
Het toepassen van de Lean principes alsook het identificeren van de vormen van verspilling kan gelukkig steunen op een uitgebreide reeks van tools en technieken:
- Procesflow analyse
- Takt tijd analyse
- Uitbalanceren van taken
- Layout analyse
- Makigami (flow analyse)
- Visueel management
- Heijunka box werkaansturing
- 5S – orde en netheid
- Poka Yoke (error proofing)
- - …
Stuk voor stuk pragmatische hulpmiddelen die door de medewerkers eenvoudig toe te passen zijn.
Hoe Lean invoeren?
Tot nu toe zijn er geen wereldschokkende verklaringen of begrippen aan te pas gekomen. Het lijkt allemaal eerder simpel om in te voeren. Maar toch lukt het niet steeds. Waar knelt dan het schoentje? Menige organisatie heeft zich inderdaad miskeken op de eenvoud van de lean-principes. De moeilijkheid zit hem niet in het begrijpen van de technieken en principes. De moeilijkheid zit hem meestal in het ontbreken van een dragende structuur binnen de organisatie. Vooreerst is er behoefte aan een sterk geëngageerde stuurgroep (management) die het implementeren van Lean als cultuur begrijpt, coördineert, faciliteert, opvolgt en bijstuurt.
Onderstaande fasering moet worden gevolgd:
ervolgens moet het lopen van verbeteringsprojecten (door de medewerkers) op voldoende ondersteuning en structuur kunnen rekenen. We gaan niet zomaar in het wilde weg van alles gaan proberen.
Typisch worden in verbeteringsprojecten volgende stappen doorlopen:
Het is aan te bevelen om de Lean-projecten uit te voeren, door in de aanpak zelf gebruik te maken van de Lean-principes. Dit betekent : korte werkvergaderingen, verslagen tot een minimum beperkt, nadruk op het wegwerken van verspilling (en niet op het documenteren van de processen zelf), korte doeltreffende trainingen, duidelijke informatie voor de betrokkenen. Voor de rest is er eigenlijk maar één wijze raad die door een Lean-goeroe ooit de wereld ingestuurd werd: Lean is niet iets dat je moet proberen, je moet het gewoon doen!
Meer info?
Onze collega helpt je graag verder!
