Lean bij de overheid: stad Sint-Niklaas boekt eerste successen

maart 2016

Vergeet de clichés over ambtenaren. Ook overheidsdiensten werken tegenwoordig ‘lean'. De Stad Sint-Niklaas stelde er zelfs een team rond aan. Na anderhalf jaar slagen Emma Robyn en haar collega's er steeds beter in het werk van de stadsdiensten efficiënter te laten lopen en de wachttijden voor de burger te verkorten. Inspiratie haalden ze onder meer uit een opleidingstraject ‘Lean in de administratie' bij Amelior. 

Prachtig! Het is het enige dat Amelior-consultant Patrick Canoot kan uitbrengen wanneer hij de brochure van Emma Robyn ziet. In de zelfgemaakte handleiding legt ze uit wat lean betekent en welke technieken je op kantoor kunt gebruiken om verspilling van tijd en middelen tegen te gaan. Ze geeft het werkinstrument mee aan de collega's die in het Lean-traject stappen.

Vertel eens, al veel collega's bij de Stad Sint-Niklaas overtuigd?

Emma Robyn, medewerker beleidsondersteuning Stad Sint-Niklaas: “We zijn in 2014 met het lean-project begonnen. Intussen hebben we acht diensten ingewijd. En nu zijn we bezig met de voorbereidingen voor een nieuw traject, om nog meer medewerkers op de kar te krijgen.”

Hoe reageren de medewerkers als jullie lean introduceren? Voelen ze zich niet bedreigd?

“We beklemtonen altijd dat het niet de bedoeling is om jobs te schrappen of harder te gaan werken. De lean-methode is een hulpmiddel om efficiënter met middelen om te gaan en verspilling tegen te gaan. In tijden van besparingen draagt lean er bovendien toe bij de schaarste aan personeelscapaciteit op te vangen. De meeste medewerkers zijn in het begin terughoudend. Maar zodra ze de eerste resultaten zien, groeit het enthousiasme. Velen verzuchten al lang bij bepaalde taken. Ze weten dat het anders zou kunnen, en soms hebben ze zelfs al een oplossing in hun hoofd. Wij helpen om die oplossingen eindelijk in de praktijk te brengen.”

Hoe gaat dat in zijn werk?

“We werken altijd op dezelfde manier. Wanneer een dienst in het lean-traject stapt, geven we eerst een algemene introductie, voor alle medewerkers samen. Daarna gaan we met elke medewerker afzonderlijk praten en maken we met het diensthoofd een SWOT-analyse. Zo ontdekken we vrij snel waar de verspillingen zitten. Vervolgens gaan we weer met iedereen samen aan tafel en laten we hen twee processen en vijf kleinere, dagelijkse knelpunten kiezen waarmee we aan de slag gaan. Dat gebeurt altijd samen met de medewerkers in kwestie. Het is dus niet zo dat wij de oplossingen bedenken en uitvoeren. Wij zorgen er vooral voor dat er schot in de zaak komt.” 

Voor de dagelijkse knelpunten werken sommige diensten met een verbeterbord. Leg eens uit.

“Zoals gezegd gaat het niet altijd over grootse dingen. Soms verbeter je je werk door nieuw materiaal aan te kopen of afspraken te maken. Die ‘dagelijkse knelpunten' verschijnen op het verbeterbord, met daarnaast een timing, actie en uitvoerder. Tijdens het wekelijkse dienstoverleg overloopt het diensthoofd dan de stand van zaken. Zo'n verbeterbord is geen verplichting. Op sommige diensten werkte het niet en hebben we het weggehaald.”

Geef eens enkele voorbeelden van processen die jullie verbeterden?

“Om een premie aan te vragen, moet de burger bij de stad een formulier indienen. Wanneer we het proces in kaart brachten, stelden we vast dat het tien dagen duurde voor het document op de juiste dienst terechtkwam. Tussenin zaten er vijf personen die het document vastnamen en doorgaven. Niemand die dat doorhad. We zijn nu aan het kijken of we de aanvraag via e-mail kunnen verwerken. Voor de burger zal dit alleszins tijdswinst betekenen.”

“De medewerkers van de bodenkamer, die de post vervoeren, de agenda's beheren en de vergaderzalen bedienen, hebben we laten kennis maken met 5S, een opruimmethode. Alle koffietassen, bordjes en cateringmateriaal staan nu gelabeld, waardoor de boden makkelijk de voorraad kunnen volgen. Uit de gesprekken kwam ook naar boven dat er veel tijd gaat naar bestellingen plaatsen. Daarom hebben we in een word-document alle veelgevraagde goederen opgelijst, samen met de bestelcode en de wijze van bestellen (per stuk/per doos). Voor hen betekent dat een wereld van verschil. Andere afdelingen hebben zich hierdoor al laten inspireren.”

Wat vind je het moeilijkste?

“De voorbereidende fasen tot en met het proces in kaart brengen lopen vlot. De oplossingen bedenken, de tests uitvoeren en de implementatie zijn het moeilijkst. Soms ben je afhankelijk van software en duurt het lang voor je met verbeteringen kunt komen. Gelukkig is onze IT-manager heel lean-minded. Wij lijsten de vereisten op en vervolgens gaat hij op zoek naar software op maat. Hij vlooit ook uit of andere diensten er gebruik van kunnen maken.”

Wat heb je geleerd tijdens de opleiding bij Amelior?

“Ik had eerder al processen in kaart gebracht, maar via Amelior heb ik meer gestructureerde methodes en specifieke meettechnieken geleerd. Takttijd en Makigami (zie kaderstukken) bijvoorbeeld waren nieuw voor mij. Tijdens de oefeningen is het me ook duidelijk geworden dat je niet te groot moet willen gaan. De truc is om je scope goed af te bakenen en processen in stukken te kappen. Je zal sneller resultaten halen, wat dan weer motiveert om verder te gaan. Beter elke dag iets klein aanpakken dan je te verliezen in een veel te grote knoop.”

Er liep ook een project rond ‘efficiënt en gezond vergaderen'. Wat is daar uitgekomen?

“We merkten dat veel medewerkers zich ergerden aan het opbod aan vergaderingen. Dat stond op bijna alle diensten in de top drie van knelpunten. Daarom hebben we het probleem niet op dienst- maar op organisatieniveau aangepakt. Er kwamen tips op intranet en we maakten flyers en affiches die we in de week van Sinterklaas in alle vergaderzalen zijn gaan verdelen, samen met peperkoek en een mand clementinen. En tijdens het stafoverleg hebben we er met alle diensthoofden een oefening rond gedaan. Elke groep moest twintig minuten vergaderen over een vooraf gekozen thema. In de groep zonder notulist had de voorzitter moeite om na afloop de uitkomst samen te vatten en in de groep zonder agenda ging de discussie zowat alle kanten uit. De groep die rechtopstaand vergaderde, bleek het best te werken. Voor iedereen was na afloop duidelijk dat vergaderen een pak efficiënter kan, dat je bijvoorbeeld best al in de agenda aangeeft hoeveel tijd je aan elk item wilt besteden. In de toekomst zullen we deze actie zeker herhalen. De tien elementaire vergaderregels zullen we in een charter gieten zodat iedereen er regelmatig mee geconfronteerd wordt.”

Wat als iedereen de lean-principes beet heeft? Wordt jouw job dan overbodig?

“Nee hoor, ik ben ervan overtuigd dat er altijd wel nieuwe processen zullen zijn om in kaart te brengen en te verbeteren. Omstandigheden en technologieën veranderen, waardoor er altijd weer nieuwe uitdagingen komen. De Japanners zijn al zestig jaar met lean bezig, dus ik kan hier nog een tijdje verder. (lacht) Bovendien heb ik ervaren dat mensen soms snel in oude gewoonten vervallen. Het is dus goed om nu en dan op te frissen.”

Wat is Takttijd?

Takttijd is een maatstaf voor het ritme of tempo van het werk in een proces zoals dit opgedrongen wordt door de klant. Vrij vertaald: je hebt per dag slechts een beperkte tijd om je producten of diensten te leveren. Als je weet hoeveel klanten zich elke dag gemiddeld aandienen, kan je makkelijk berekenen in hoeveel tijd je een product/dienst moet leveren. Slaag je daar niet in, dan ontstaan er wachttijden voor de klant.

Takttijd = Beschikbare tijd / Klantenvraag

Een voorbeeld uit de praktijk:
Stel, dagelijks worden er 100 aanvragen voor een attest ingediend. Je hebt per dag 8 uren beschikbaar.

De Takttijd wordt dan:

8 uren / 100 aanvragen = 0,08 uren = 4,8 minuten

Willen we het tempo van de klant kunnen volgen, dan moeten we elke 4,8 minuten een aanvraag beantwoorden.

Wat is MAKIGAMI?

Letterlijk betekent Makigami ‘rol papier' of ‘actiescript'.

Kantoren, zorginstellingen, laboratoria… gebruiken deze van oorsprong Japanse technieke om hun (administratieve) processen in kaart te brengen.

Belangrijk bij Makigami zijn volgende vier stappen:

  1. Een beschrijving van de activiteiten, uitgevoerd door diverse functies
  2. Verzamelen van documenten en informatiesystemen die in het proces gebruikt worden
  3. Tijdsanalyse van doorlooptijd, waardetoevoeging en verspillingen in het proces
  4. Onderzoeken van de knelpunten in de processtap of tussen de processtappen

Het grote voordeel? Via Makigami kan je de niet-waarde toevoegende activiteiten, evenals de processtappen waar fouten ontstaan makkelijk bloot leggen.

Patrick CANOOT is Industrieel Ingenieur en werkte jarenlang bij Volvo Cars waar hij o.a. in de functies van Maintenance Engineer, Supervisor Onderhoud en Supervisor Productie betrokken was bij diverse toepassingen van onderhouds- en kwaliteitstechnieken en bij TPM. De laatste jaren was Patrick als gecertificeerd 6Sigma Black Belt ingeschakeld bij het systematisch aanpakken van chronische proces- en productproblemen. Op vandaag is Patrick binnen Amelior Senior Consultant in het domein Kwaliteit en maakt hij er een uitdaging van om op zeer pragmatische wijze cursisten in de loop van opleidingstrajecten tot effectieve procesverbetering te brengen.



Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...