Woonzorgcentrum start Lean-project op

september 2014

Via een driedaags begeleidingstraject legde Amelior de hoekstenen voor Lean in het woonzorgcentrum Ter Berken. “Dat was een uitstekende start”, stelt algemeen directeur Marian Claeys. “We gaan nu verder aan het werk om dit jaar al een aantal deelprojecten te realiseren.”

Ter Berken is een van de woon-en zorgcentra die ressorteren onder het OCMW van Roeselare. Er werken een 80-tal medewerkers en er verblijven een 90-tal bewoners.
De keuze voor Lean licht Marian Claeys als volgt toe: “In tijden waarin de zorgbehoefte van bewoners stijgt, maar er geen middelen zijn om extra personeel aan te werven, gingen we met z'n allen op zoek naar mogelijkheden om het werk zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Met als uiteindelijk doel toch zoveel mogelijk tijd te kunnen investeren in warme zorg voor onze bewoners en hun families. Van daaruit kwam de gedachte om een LEAN-project op te zetten. Van één zaak waren we meteen overtuigd: alle medewerkers moesten van bij de aanvang mee in hetzelfde Lean-bad en moesten betrokken worden bij het project. Bovendien moest de opleiding heel concreet op ons woonzorgcentrum (WZC) afgestemd zijn. Daarvoor hebben we bij de Amelior-begeleider een uitstekende mentor gevonden. Enkele van onze medewerkers en leidinggevenden zijn meteen ook in de praktijk van start gegaan, zelfs nog vóór de 2de groep de opleiding kreeg.”

V.l.n.r. Dorine Maertens (facilitair verantwoordelijke), Marian Claeys (algemeen directeur) en Nele Mesure (adjunct algemeen directeur). Zij vormden samen het trio dat het Lean-project intern coördineerde.

Iedereen opgeleid

Alle medewerkers in de organisatie moesten inzicht krijgen in wat Lean is en wat hun bijdrage zou kunnen zijn. Er werd geopteerd voor een praktische opleiding van 6 uur en dat voor alle medewerkers. Omwille van de continuïteit van zorg werd de opleiding twee maal gegeven. Hans Crampe (auteur van dit artikel en consulent voor Amelior nvdr): “Als voorbereiding op de opleiding kreeg ik een rondleiding van Marian en introduceerde ze me in de wereld van Ter Berken. Het was meteen duidelijk. Het gaat om organisatie die heel erg respectvol met zijn bewoners omgaat. Ik nam bij die gelegenheid heel wat foto's die konden worden gebruikt tijdens de opleiding.” De opleiding zelf duurde 6 uur per medewerker. Schoonmaaksters, zorgpersoneel, mensen van de technische en administratieve diensten werden aan de hand van heel concrete oefeningen en voorbeelden uit hun eigen organisatie en afdeling opgeleid. De foto's van de eigen organisatie maaken het geheel erg herkenbaar voor de mensen. De sfeer zat meteen goed en allerlei voorstellen werden geformuleerd ter verbetering. De tevredenheid over de opleiding liegt er dan ook niet om. We haalden een tevredenheid van meer dan 85 procent en dat voor een verplichte opleiding.

Doorsijpeling naar de werkvloer

Als gevolg van alle voorstellen werden er een aantal heel concrete actiepunten afgesproken en meteen ingevoerd. Het magazijn werd heringericht om loopafstanden te beperken. Het tellen van voorraden werd vermeden door te werken met visueel management. Ook het voorraadsysteem in de organisatie werd geoptimaliseerd. Doordat iedereen de opleiding gevolgd heeft ging dat ontzettend snel. Iedereen was meteen mee en stak de handen uit de mouwen. De Kaizen-gedachte was dus voelbaar op de werkvloer. Maar uiteraard is niet alles rozengeur en maneschijn. Zo was er een parallel project met de schoonmaakdienst opgestart waardoor het voorraadsysteem wat vertraging oploopt. En uiteraard was er hier en daar ook wel wat weerstand tegen de veranderingen. Dat hield de organisatie niet tegen, maar het vergde wat meer energie om mensen te overtuigen vol te houden.
Om alle inspanningen te kunnen evalueren werd een auditverslag opgemaakt op 1 A4. Op basis van dit instrument kan de organisatie de inspanningen na 6 maand evalueren, en dat zonder externe hulp. Op het instrument staat ook weergegeven welke acties het meest zinvol zijn om zo snel mogelijk resultaat te bereiken. De ‘foto' is herkenbaar voor de organisatie maar ook erg bruikbaar.

De processen tegen het licht

Een tweede belangrijke doelstelling was de processen tegen het licht te houden. Het viel meteen op dat er heel veel netjes uitgeschreven procedures waren. Maar … als we de mensen vroegen deze op te zoeken liep het soms verkeerd. De 30-secondenregel (geef me bijvoorbeeld de procedure “wat te doen indien een bewoner wegloopt” en dat binnen de 30 seconden) werd zeker niet steeds gehaald. Op zich is dit niet vreemd. Maar er zijn dan ook heel veel procedures …
We besloten om per afdeling te bepalen wat echt belangrijk is. Waar liggen we wakker van? Van hieruit konden de afdelingen dan aangestuurd worden. Anders is het moeilijk om mensen te motiveren. We besloten daarom een scoreblad op te maken.
In een eerste fase beslisten we met de leidinggevenden wat belangrijke doelen zijn. Zonder veel discussie kwamen we tot de volgende opsomming. Het meest belangrijke was de multidisciplinair goede zorg. Maar ook een goede administratieve organisatie, personeelsveiligheid en het optimaal in netwerk met anderen werken waren belangrijke doelen. Deze doelen werden vervolgens verder verfijnd tot ze gemeten konden worden. We beperkten ons tot 20 metingen. Nu konden we aan de slag. Het resultaat moest een overzicht worden van 20 metingen per afdeling. Voorbeelden van metingen zijn:

  • Het percentage bewoners waarbij kwalitatieve detailzorg is uitgevoerd. 
  • Het percentage bewoners waarbij de fixatiemaatregelen worden uitgevoerd zoals voorgeschreven.
  • Het percentage palliatieve patiënten waarbij een effectieve pijnbestrijding wordt toegepast.
  • Het percentage personeelsleden met korte nagels zonder nagellak, korte mouwen en geen juwelen - uurwerk rond de vingers of arm.
  • Het percentage naalden op de verpleegafdelingen dat gerecapt wordt (in de naaldcontainer).
  • Het percentage verzorgingen waarbij de tillift gebruikt wordt indien dit noodzakelijk is.

Er werd afgesproken dat de metingen zullen gebeuren door mensen op de werkvloer. Op deze manier wordt de betrokkenheid verder vergroot. Er werd ook bepaald hoe vaak en op welke manier de mensen zouden meten en die metingen verwerken.

3 dagen later…

Het begeleidingsproject vanuit Amelior bestond uit drie dagen intensieve ondersteuning. Het is verbazend hoeveel mogelijk is op een dergelijk korte tijd: alle medewerkers zijn opgeleid, een auditscan is gemaakt en besproken en een boordtabel opgemaakt van de belangrijkste processen. “Na deze enthousiaste start zijn we nu verder aan het werk om dit jaar al een aantal deelprojecten te realiseren.Tijdens de brainstorming kwamen al zoveel ideeën van onze medewerkers dat we zeker nog een paar jaar zoet zijn met het optimaliseren van onze werking”, besluit Marian Claeys.

Hans CRAMPE is werkzaam in het Algemeen Ziekenhuis Maria Middelares te Gent. Hij is gegradueerd verpleegkundige, licentiaat ziekenhuiswetenschappen, geaggregeerde voor het hoger onderwijs en behaalde diverse postgraduaatdiploma's (bedrijfskunde, accountancy, financiewezen, IT, ...). Hans is tevens consulent voor Amelior in de zorgsector.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Tags

Lean