In navolging van Japan met de Deming-price (1951) en van de Verenigde Staten met de Malcolm Baldrigde Award (1987) werd in Europa in 1988 door 14 vooraanstaande Europese bedrijven het initiatief genomen tot oprichting van het EFQM (European Foundation for Quality Management). Doel was om via een managementmodel de concurrentiepositie van Europese bedrijven te verbeteren. Als invalshoek werd geopteerd voor ‘excellentie' of uitmuntendheid.
EFQM definieert TQM (Total Quality Management) als de manier waarop een organisatie gestuurd wordt om bedrijfsexcellentie te bereiken. EFQM concretiseerde dit uitgangspunt o.a. via de lancering in 1991 van de Quality Award.
Het EFQM-model
Uitgangspunt bij uitmuntendheid zijn de resultaten die de organisatie bereikt m.b.t. haar klanten, de sleutelprestaties, het personeel en de maatschappij. Resultaten komen echter niet vanzelf, maar worden bereikt via uitmuntendheid in inputfactoren en processen.
De resultaten worden gemeten door bepaling van de werkelijke prestaties van de organisatie, de gestelde streefwaarden en de vergelijking ( benchmark ) met de 'best in class'.
Er is een duidelijk verband (zie figuur)tussen de inputfactoren (oorzaak) en de resultaten (gevolg). Inspanningen op het gebied van leiderschap (of andere inputfactoren) zullen een positieve invloed hebben op de tevredenheid van de verschillende belangengroepen en uiteindelijk ten goede komen aan de sleutelprestaties en bedrijfsresultaten.
De resultatencriteria van hun kant zijn de hoeksteen om de ‘werkwijze' criteria in vraag te stellen.
Aanvankelijk ontwikkeld als instrument om organisaties met elkaar te kunnen vergelijken die meedingen naar de Quality Award, groeit het EFQM model nu meer en meer toe naar een intern beleidsinstrument om verbeteracties te sturen. De criteria van het EFQM model vormen dus een kapstok voor het zoeken van verbeteracties. Door de sterke punten te behouden en de zwakkere scores weg te werken verbetert de organisatie en bereikt uitmuntendheid.
Balanced Scorecard: een uitgebalanceerd prestatiemeetsysteem
Het concept van de BSC is het resultaat van onderzoek naar prestatiemeetsystemen uitgevoerd door R. Kaplan en D. Norton eind van de jaren '80. Het concept is krachtig en eenvoudig. Denken we even aan een piloot die via de meetinstrumenten in zijn cockpit in staat is om zijn vliegtuig veilig en efficiënt ter bestemming te brengen. De instrumenten zijn goed doordacht en geven de piloot snel en accuraat de nodige informatie om te navigeren en het vliegtuig te besturen.
De leiding van een organisatie heeft eveneens nood aan een instrumentarium om te navigeren in een competitieve omgeving. Daarom biedt de Balanced Scorecard een vertaling van de missie en strategie van de organisatie naar een evenwichtig samengestelde set van prestatie-indicatoren.
Vier perspectieven
Een Balanced Scorecard is dus een stuurbord voor de leidinggevenden van een operationele eenheid en is zo opgesteld dat verschillende invalshoeken samen bekeken worden.
Deze perspectieven zijn doorgaans :
- financieel perspectief : wat zijn de verwachtingen van onze opdrachtgevers;
- klantenperspectief : wat zijn de verwachtingen van onze klanten;
- interne processen : interne organisatie om aan de vorige perspectieven te voldoen;
- innovatie en groei : hoe moet de organisatie werken aan vernieuwing, innovatie en groei.
Financiële resultaten zijn natuurlijk levensbelangrijk. Zonder zuurstof kan een organisatie niet lang leven. Maar sturing, louter gebaseerd op financiële resultaten, is zoals met een auto rijden terwijl men permanent in de achteruitkijkspiegel kijkt. Want financiële resultaten weerspiegelen het verleden en niet de toekomst. Daarom is er nood aan bijkomende invalshoeken.
Tevreden klanten lopen niet of minder weg en brengen bovendien nieuwe klanten aan, waardoor op termijn de winstgevendheid van de organisatie veilig gesteld wordt.
De degelijkheid van de geleverde producten en/of diensten liggen aan de basis van de klantentevredenheid en zijn het resultaat van een aantal interne processen. Het komt er dus op neer om goede en performante interne processen te hebben, leidend tot aangepaste producten en diensten, die een meer dan gewoon antwoord geven op de verwachtingen en eisen van de doelgroep klanten.
De mate waarin de organisatie in staat is om te innoveren, zich aan te passen aan de voortdurend veranderende omgeving en relevante kennis en competentie aanleert, houdt tenslotte rechtstreeks verband met de overlevingskracht van de organisatie.
Als men nu uitgaande van de strategische doelstellingen van de organisatie voor de 4 invalshoeken een reeks van relevante, kritische indicatoren (meetinstrumenten), met maatstaven (schaal) en streefwaarden (te bereiken waarde) opzet, kan men spreken van een Balanced Scorecard.
De indicatoren mogen niet los van elkaar gezien worden, maar staan in een oorzaak-gevolg relatie in verbinding met elkaar.
Perfecte aanvulling
Meer en meer worden EFQM en Balanced Scorecard in één adem genoemd. Terecht, want er zijn grote gelijkenissen tussen de 2 modellen. Beide hebben het ondermeer over resultaten, klanten, processen en innovatie. En ze leggen ook een verband tussen de verschillende elementen die bijdragen tot het succes van de organisatie. Toch zijn er ook verschillen.
Een Balanced Scorecard is een stuurtabel. Deze tabel moet ervoor zorgen dat de organisatie op een pro-actieve manier gestuurd en geleid wordt.
Het EFQM-model is eerder een model dat aangeeft aan welke domeinen de organisatie aandacht moet besteden om succesvol te zijn en te blijven. EFQM is vooral nuttig als model voor een positiebepaling van een organisatie en wijst op sterke en te verbeteren punten in de interne werking van de organisatie. Nuttig dus om verbeterprojecten en initiatieven te kaderen.
Balanced Scorecard is dus geen vervanging van het EFQM model. Integendeel, beide modellen kunnen (moeten) samen gebruikt worden en vullen elkaar perfect aan.
Meer info?
Onze collega helpt je graag verder!
