BPM in de ziekenhuissector

januari 2010

Ook in de ziekenhuiswereld begint de aandacht voor business process management te groeien. Amelior lanceerde daarom vorig jaar een groepsproject waarbij twee ziekenhuizen ervaring konden opdoen met BPM via de documentatie, analyse en verbetering van twee concrete processen.

De twee ziekenhuizen die in het project stapten waren het AZ Sint-Elisabeth (Herentals) en het Sint-Augustinus ziekenhuis (Wilrijk). Als processen kozen ze voor de ‘retour van niet gebruikte geneesmiddelen' en de ‘transfer van patiënt van spoedopname naar verpleegeenheid'. Het eerste traject, de begeleiding via zes groepssessies van telkens een halve dag, was eind vorig jaar afgewerkt.

Linda Schueremans, ombudspersoon/kwaliteitscoördinator van het AZ Sint-Elisabeth in Herentals: “Uiteraard zijn we voortdurend op zoek naar mogelijkheden om ons streven naar hogere kwaliteit in de praktijk om te zetten. Processen zijn vaak nog te weinig gekend in ziekenhuizen. Terwijl ze juist zo belangrijk zijn omwille van hun afdelingsoverschrijdend karakter. Problemen die ontstaan bij het overschrijden van afdelingen, zoals de distributie van geneesmiddelen, komen niet boven water als je niet met processen gaat werken.” Helemaal onbekende materie was business process management niet voor AZ Sint-Elisabeth. “Via de klinische paden hadden we al wat ervaring. En ook succes. Aan operationele processen zijn we veel minder toegekomen.”

Isabelle Glorieux, hoofd van de apotheek van het Sint-Augustinus ziekenhuis: “Wij zijn in het project gestapt op aangeven van iemand van ons management die bij Amelior een BPM-opleiding had gevolgd. Die was daar zeer enthousiast over en had geen moeite om ons van het nut van het project te overtuigen. Bovendien waren we net volop bezig onze apotheek door te lichten en te analyseren – op onze eigen manier – en was het zinvol om daar een deelproject uit te lichten en samen met Amelior uit te voeren.”

Ervaringsuitwisseling

Beide ziekenhuizen beklemtonen ook het grote voordeel van een groepsproject: je kunt van elkaar leren. “En op het einde van het traject dachten beide ziekenhuizen zelfs mee over elkaars problematiek,” aldus Linda Schueremans. “Ook al waren er verschillen. Sint-Augustinus was begonnen met een procesbeschrijving, wat voor ons geen aangewezen methodiek bleek. Maar je maakt het wel in de praktijk mee, wat veel waardevoller is dan de theorie errond aangereikt krijgen. En we zijn geïnteresseerd in de methodieken, omdat we er in de toekomst zelfstandig mee willen werken. Zo kennen we nu de Pareto-analyse, het schildpaddiagram, het zwembanendiagram, enz.”

De keuze voor de twee projecten was logisch. Het zijn problematieken waar elk ziekenhuis mee te maken heeft. Linda Schueremans: “Voor het tweede project zijn er bovendien de eisen van de overheid rond patiëntveiligheid. Elk ziekenhuis heeft een cultuurmeting gedaan waaruit bleek dat transferten door personeelsleden als onveilig worden beschouwd.”

Moeizaam begin

Bij het project werd de DMAIC-aanpak (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) van Six Sigma gevolgd. “De Define-fase was niet makkelijk,” stelt Linda Schueremans. “We hebben geworsteld met de afbakening van het probleem (aanvankelijk zou het proces van voorschrift tot toediening worden bekeken nvdr), het kwam allemaal wat traag op gang. We wisten niet goed waar we de gegevens moesten halen. In die beginfase kon Amelior ons daar ook weinig in helpen omdat ze niet vertrouwd waren met onze typische ziekenhuisproblematiek. Later was dat wel het geval. Een meerwaarde van Amelior was ook hun frisse kijk, het durven in vraag stellen van wat voor ons evidenties zijn. Bijvoorbeeld waarom staat die doos hier?. Maar als je de eerste twee stappen van DMAIC doorlopen hebt volgt de oplossing als het ware vanzelf, dan wordt alles duidelijk. Het loont dus de moeite in die eerste stappen de nodige tijd te steken. Een belangrijk leerpunt was dat je de mensen die in de praktijk staan moet laten bepalen waar ze van wakker liggen. Zo zorg je voor betrokkenheid. Bovendien hebben zij de beste kijk op problemen. Ook de betrokkenheid van de directie is een must. Daardoor zullen ze beter luisteren naar de bevindingen. Door het project hebben we ook het belang van visualisatie ingezien: werk met foto's en met cijfers.”

In eerste instantie wilde Sint-Augustinus alle retours van geneesmiddelen bekijken, maar na een paar bijeenkomsten werd een andere scope gekozen. Isabelle Glorieux: “We wilden een quick win, konden er niet zoveel tijd in steken als het andere ziekenhuis en wilden na de zes sessies alles rond hebben. Vandaar dat we ons hebben beperkt tot de retour van wondverzorgingsproducten. Die zijn ook duur, waardoor bij verbetering van het proces de opbrengst groter is. Een moeilijk punt was het uitdokteren waar we naartoe wilden. Het definiëren van wat we wilden doen gebeurde niet verfijnd genoeg. Dat bleek telkenmale we weer bij elkaar kwamen: de data die we hadden verzameld waren ontoereikend.”

“Je staat er ook niet bij stil dat bepaalde besluiten die je neemt gevolgen hebben voor bijvoorbeeld de ruimte in je apotheek. Positief was dan ook dat de consultants van Amelior ons op die gevolgen wezen, ons er bijvoorbeeld op attent maakten dat de kost voor bijkomende ruimte in rekening moest worden gebracht en hoe dat moest gebeuren. Wij hadden ook weinig ervaring met het omrekenen van uren, ook daar hebben ze ons geholpen,” aldus nog Isabelle Glorieux.

Eerste resultaten

De BPM-oefening heeft in Sint-Augustinus al tot de eerste concrete resultaten geleid. Zo werd beslist de wondverzorgingsproducten uit het 24-uur distributiesysteem te halen en meer op voorraad te zetten in de afdelingen. “Wat natuurlijk wel risico's inhoudt, omdat je ook op de afdelingen een ministock creëert waar de verpleging zorg moet voor dragen door regelmatig te tellen en vervaldata na te zien. Maar de valkuilen van de nieuwe situatie hebben we opgesomd en ingecalculeerd. Niet alleen is de werklast in de apotheek door de ingreep verlicht, ook het gevoel zinloos werk te doen is weg. Iedere 24 uur pickten we wondverzorgingsmiddelen, maar doordat de patiënt genas was bijvoorbeeld een nieuw verband maar om de 48 uur nodig. Wat we 's morgens verdeelden kregen we dus 's avonds terug, wat ontmoedigend werkt. In elk geval zijn we binnen de apotheek van plan met wat we tijdens de oefening hebben geleerd en met de tools die ons zijn aangereikt ook in de toekomst nog verbeterprojecten op te zetten. Maar je moet er wel de tijd voor kunnen vrijmaken: ook dat is een les die we tijdens het project hebben geleerd.”

In het Sint-Elisabeth viel er geen quick win te noteren. De scope van het project is dan ook breder. Linda Schueremans: “Ik zit nog volop in de fase van het meten. Maar bij het bekijken van de oorzaken van de retours zijn wel een aantal zaken aan het licht gekomen die waardevol kunnen zijn voor de leidinggevenden. Door de metingen is ook de omvang van het probleem gebleken. En door de oefening komen er discussies op gang en begint business process management in de instelling te leven.”

NIEUW BEGELEIDINGSTRAJECT VOOR ZIEKENHUIZEN

Ook in 2010 lanceert Amelior het aanbod om ziekenhuizen te begeleiden bij procesoptimalisatie. Het aanbod omvat de volgende elementen:

  • Het definiëren, documenteren, analyseren en verbeteren van 2 concrete processen. Ze worden door de leiding gekozen, houden een groot verbeterpotentieel in en zijn belangrijk voor de werking van het ziekenhuis. 
  • Het aanleren van technieken en methodieken die nodig zijn in het kader van het definiëren, documenteren, analyseren en verbeteren van de twee concrete processen.

Het gaat daarbij om groepssessies met een beperkt aantal deelnemende ziekenhuizen of om uitwerking op het niveau van één enkel ziekenhuis.

Voordelen: 

  • Nadruk op: verbetering in doorlooptijd, verhoging van de kwaliteit en/of vermindering van de kosten
  • Concrete ervaring opdoen in de diverse aspecten van BPM 
  • Documenteren van de processen onafhankelijk van een BPM tool 
  • Bereiken van tastbare resultaten 
  • Er wordt rekening gehouden met de huidige maturiteit van de ziekenhuizen in BPM
  • Bekomen van een uitdrukkelijk engagement van de leiding van het ziekenhuis

 

Stappenplan voor elk van de twee processen