ELOPAK : procesverbetering in de praktijk

januari 2012

In het kader van de opleiding “Certified Business Process Manager” optimaliseerde Martin Leegwater het proces ‘Verpakken van blanks' bij Elopak (“European License Of pure-PAK” ) in Terneuzen.
De organisatie werd in 1957 in Noorwegen opgericht en is op vandaag een wereldwijd opererend concern dat het Pure-Pak systeem vervaardigt, afvult, verkoopt, … in meer dan 80 verschillende landen. Op jaarbasis worden er zo'n 12.8 miljard verpakkingen verkocht.

Processen in productie

Het productieproces in Elopak Terneuzen bestaat uit drie hoofdbewerkingen

  1. het bedrukken
  2. het rillen en stansen met als resultaat het halfproduct: de flatblank
  3. het sealen van de flatblanks

De zo ontstane platgevouwen kokers (blanks) worden verpakt in omdozen of wrap-around papier, en voorzien van een printtekst die de inhoud omschrijft, getransporteerd naar de palletizer, getransporteerd naar een hoeseermachine en tenslotte door een Automated Guided Vehicle (AGV) opgehaald en getransporteerd naar het magazijn.

Het proces ‘Verpakken van blanks' was interessant voor procesoptimalisatie omdat de detecteerbaarheid van tekortkomingen laag is, er een hoge mate van interactie is tussen operator, applicatie en productie-installaties en tekortkomingen veelal tot gevolg hebben dat de klant geconfronteerd wordt met een groot aantal onjuiste producten.

De stakeholders of belangengroepen van dit proces figureren op het schildpaddiagram omdat ze elk hun eigen verwachtingen van het proces hebben.

  • De afnemer van het proces ‘verpakken van blanks' verwacht dat het juiste product met de juiste hoeveelheid verpakt wordt, van de juiste identificatie wordt voorzien en tijdig geleverd wordt.
  • De eigen organisatie verwacht dat het verpakken op een efficiënte en doeltreffende manier plaatsvindt, volgens de geldende interne regels.
  • De eigen medewerkers willen zo min mogelijk interventies en ‘rework' uitvoeren.

Het vroeger bestaande inpakproces

Vooraleer het proces geoptimaliseerd kan worden, bekijk je best eerst het bestaande proces: wat is de AS IS situatie. Zo worden de verschillende activiteiten met hun risico's, meerwaarde en locatie bepaald. Ook wordt de communicatie tussen de verschillende productie-installaties en applicaties en de gebruikte data in kaart gebracht. Waar nodig worden subprocessen uitgediept.

De gesealde blanks worden getransporteerd naar de inpakmachine.

De stroom van blanks komt vervolgens in de inpakmachine (benadrukt met de oranje pijlen), waar het blanktype gecontroleerd wordt door een camera systeem. Doordat de blanks op de telketting dakpansgewijs liggen is er een strook van elke blank zichtbaar.

Een sensor detecteert de rand van een passerende blank en er wordt een foto genomen zodat de gegevens vergeleken kunnen worden met wat de operator instelde. Als de twee codes niet overeenkomen zal de inpakmachine worden stilgezet.

Zodra de blanks zich in de doos of wrap bevinden zal de identificatie aangebracht worden op de doos of wrap die dan getransporteerd wordt van de inpakmachine naar de palletizer.
De barcode op de pallet wordt gecommuniceerd naar het computersysteem en de transporttaak aangemaakt.

Martin Leegwater modelleerde de verschillende stappen in het inpakproces. Er zijn vier subprocessen die parallel meerdere keren uitgevoerd worden.

 

Voor het proces werd nagegaan wat de gewenste indicatoren voor het proces zijn, nl.:
% geleverde verpakkingen met juist blanktype
% geleverde verpakkingen met juiste hoeveelheid blanks in verpakking
% geleverde verpakkingen met juiste identificatie op omdoos/wrap
% tijdig geleverde pallets
% geleverde pallets met juist stapelprogramma
% geleverde pallets met juiste identificatie op gehoeseerd pallet

De prestaties van het proces werden ook geanalyseerd met behulp van een Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), een analyse van de klantenklachten en een spaghetti-diagram.

FMEA categoriën

Mogelijke reacties daarop zijn:
  • P - Preventieve maatregel
  • R - Reduceren van kans
  • O - Overdragen van risico
  • C - Consolideren zodra risico zich voordoet
  • A - Accepteren van risico

Uit de analyse bleek dat het bestaande proces een aantal risico's met zich meebracht die tegelijk ook voorkomen in de database met klantenklachten. Daarnaast blijkt dat de operator zich regelmatig tussen verschillende productie-installaties moet verplaatsen tijdens het uitvoeren van het proces.

Via verbeteringsvoorstellenb naar de TO BE-situatie

Maar liefst acht verbeteringsvoorstellen konden op het proces worden toegepast. Maar waarmee starten? Martin evalueerde die op effectiviteit (de mate waarin risico, operatorverplaatsing en klantenklachten verminderd kunnen worden) en op benodigde inspanning (afhankelijk van de mate van benodigde aanpassingen, het aantal betrokken partijen, de geraamde kosten en het risico van de aanpassingen). Er werd beslist dat zes van de acht voorstellen op korte termijn geïmplementeerd konden worden.

 

Verbeterings-voorstel

RPN reductie

Effectiviteit

Mate van aanpassing

Betrokken partijen

Geraamde kosten

Risico

Benodigde inspanning

1

2151

9.4

8

9

7

6

7.5

2

2299

10.0

4

3

5

4

4.0

3

200

2.9

7

10

6

7

7.5

4

1599

9.0

2

2

5

2

2.8

5

250

1.1

3

2

4

3

3.0

6

710

3.1

9

8

10

8

8.8

7

1003

4.4

4

2

3

3

3.0

8

449

2.0

4

2

4

3

3.3

In het gemodelleerde TO BE proces ´Verpakken van blanks´ (dat uiteraard vertrok van het AS IS proces) zitten de verbeteringsvoorstellen verwerkt. De FMEA en het spaghetti-diagram tonen aan dat respectievelijk de risico's en operatorverplaatsingen sterk zijn gereduceerd. Op die manier is het proces efficiënter, doeltreffender en kan het met een minimum aan ‘rework' uitgevoerd worden.

Inpakken van blanks

CONCLUSIE

PROJECTWERKING

Gedurende het project is het belang van de projectgroep erg duidelijk geworden. Door deze groep in een vroeg stadium te vormen, kon de communicatie met de stakeholders ook al in een vroeg stadium plaatsvinden. De technische uitwerking van de verbeteringsvoorstellen werd hierdoor beter en de voorwaarden voor verandering konden geschapen worden wat tot betere acceptatie leidde. Het beschikbaar krijgen van de resources, met name van degenen die in ploegen werken, bleek echter niet altijd even eenvoudig.

Door het opstellen van het procesmodel werd de projectgroep ertoe gedwongen goed na te denken over de doelen van het proces, de uit te voeren activiteiten en welke data wanneer en in welke applicaties door de operator ingevoerd diende te worden. Niet eerder geïdentificeerde risico´s kwamen aan het licht in de FMEA.

 Het was verassend te zien hoeveel operatorverplaatsingen vereist waren tijdens het wisselen tussen shoporders.
Ook is het procesmodel een waardevol communicatiemiddel gebleken tijdens discussies met de verschillende leveranciers. De gewenste interactie en data-uitwisseling tussen de verschillende productie-installaties werd hierdoor eenduidig gedefinieerd en de verschillende leveranciers konden zich een goed beeld vormen waar de door hen geleverde installatie zich in relatie tot het totale proces bevindt.

De gewenste indicatoren implementeren tegen acceptabele kosten was moeilijk. De stimulerende en remmende factoren die ervaren werden in dit project zijn samengevat:

Ondanks de remmen is het resultaat toch een duidelijke verbetering.

Stimulerende factoren

Remmende factoren

Gebruik van verschillende communicatiekanalen Beperkte resources
Dialoog op de werkvloer Invoeren van indicatoren
Communicatie m.b.v. procesmodel Onduidelijke procesdoelen
Risicobeoordeling d.m.v. FMEA

CERTIFIED BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

De toepassing bij Elopak is een voorbeeld van hoe de opleiding tot Certified Business Process manager nog tijdens de opleiding tot concrete resultaten leidt. Ook andere klanten stelden dat met plezier vast.