Over sterrenrestaurants en lauwe maaltijden

juni 2013

In de huidige economische context is het haast vanzelfsprekend om (nog) zuiniger om te springen met de middelen van de organisatie...

In de huidige economische context is het haast vanzelfsprekend om (nog) zuiniger om te springen met de middelen van de organisatie. Dat heeft verschillende oorzaken, maar vast staat dat de klant prijsbewuster is en zijn producten of diensten goedkoper en sneller geleverd wenst. Dat heeft niet alleen zijn weerslag op de bedrijfswereld, waar marges onder druk staan. Het efficiëntiedenken is eveneens aanwezig in de social- en nonprofitsector. Ook ziekenhuizen bijvoorbeeld proberen hun zorgverlening te maximaliseren, ondanks de beperkte middelen.

Wanneer de dienstverlening prima loopt, dan is zo'n efficiëntie-logica verdedigbaar. Maar wanneer de dienstverlening niet loopt zoals de klant dat verwacht, dan bestaat het gevaar dat men te zeer focust op inefficiëntie als enige oorzaak. Wanneer een sterrenrestaurant een klant een lauwe maaltijd voorschotelt, dan is de oplossing niet altijd een snellere bediening. Wie denkt in termen van efficiëntie riskeert de echte oorzaak te missen en zal niet gemakkelijk een structurele oplossing vinden.

Vaak ligt een onvoldoende beheer van de operationele risico's aan de basis van een gebrekkige dienstverlening. Onder operationeel risico verstaan we “het risico als gevolg van onaangepast of gefaalde processen, mensen of systemen al dan niet veroorzaakt door externe gebeurtenissen”. Van de financiële sector, die een uitgebreide ervaring heeft inzake operationeel risico management, kunnen we leren dat er verschillende soorten oorzaken te onderscheiden zijn (zie kader onderaan). Managers of klanten die een puur efficiëntiedenken hanteren, focussen in feite slechts op de laatste soort, en niet of slechts onbewust op de andere.

Opvallend in dit lijstje met oorzaken is de nauwe relatie tussen operationele risico's en de processen van een organisatie. Dit mag niet helemaal verrassen. Een goed beheer van processen ligt aan de basis van operationeel risico management. Wil een sterrenrestaurant perfecte gerechten serveren, dan is het niet alleen belangrijk bereiding- en bedieningsprocessen correct te organiseren, maar ook de training van het personeel, de naleving van hygiënewetgeving en het mechanisch onderhoud van de keukenapparaten moet foutloos geregeld zijn. Met andere woorden operationele risico's moeten aangepakt worden met degelijke processen.

Grondig procesbeheer is daarom noodzakelijk. Efficiëntie mag daarbij niet de enige doelstelling zijn. Goed procesmanagement omvat een voortdurende afweging tussen efficiëntie enerzijds en de operationele risico's anderzijds. De betrouwbare output van sterrenrestaurants, ondanks alle mogelijke operationele risico's, is enkel mogelijk dankzij de doorgedreven perfectie van hun processen. Principes van Business Process Management kunnen u helpen dit sterrenniveau te bereiken.

7 soorten oorzaken van operationele risico's

  1. Interne fraude: fraude waarbij minimaal één persoon van de eigen organisatie betrokken is, zoals belastingontduiking of omkoping 
  2. Externe fraude: fraude door personen extern aan de organisatie, zoals diefstal van bedrijfsgeheimen. 
  3. Tewerkstellingspraktijken en veiligheid op de werkplaats: bv. Discriminatie, pesten ophet werk. 
  4. Klanten, producten, business praktijken: risico's door het niet nakomen van verantwoordelijkheden ten overstaan van klanten, of als gevolg van de aard van een product. Bv. schending van contracten, kartelvorming, of witwaspraktijken. 
  5. Fysieke schade. Bv door terrorisme of natuurrampen 
  6. Business en systeem onderbrekingen. Bv stroomstoringen. 
  7. Onvolledige of incorrecte procesuitvoering, levering van producten en diensten, en process management

Definitie en oorzaken volgens Basel Committee, www.bis.org

"Wil je je business optimaliseren, begin dan bij je processen". Dat moet zowat het adagium zijn van goed procesmanagement. Het zou ook het adagium kunnen zijn van Robrecht CLAES. Processen documenteren, meten, analyseren en verbeteren benadert hij met veel gedrevenheid. Robrecht bouwde zijn expertise op zowel binnen de openbare als in de privésector, voornamelijk binnen BNP Paribas Fortis waar hij het centraal BPM team coördineerde. Met veel enthousiasme begeleidt hij, als management consultant in het domein Management en Kwaliteit, klanten in hun zoektocht naar operationele excellentie.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...